O novo paradigma: Ligar o que a geografia separou

A transição definitiva para modelos de trabalho remotos, híbridos e operações assentes em frontline workers (trabalhadores no terreno) reescreveu as regras do envolvimento corporativo. Quando as equipas deixam de partilhar o mesmo espaço físico, a osmose cultural – aquela transferência passiva de conhecimento e alinhamento que acontece nos corredores ou nas pausas para café – desaparece. Neste contexto, a comunicação interna equipas dispersas deixa de ser uma mera função de distribuição de informação para se assumir como o principal pilar de sustentação da cultura organizacional.

As abordagens tradicionais estão a falhar de forma ruidosa. O envio massivo de e-mails top-down, repletos de jargão corporativo e sem espaço para bidirecionalidade, gera desinteresse, fadiga e, em última instância, alienação. Um estudo da McKinsey & Company sobre o futuro do trabalho sublinha que os profissionais modernos exigem um propósito claro e interações significativas, algo que um boletim informativo estático em formato PDF raramente consegue entregar.

A urgência de uma nova intencionalidade

Gerir a comunicação num ecossistema disperso exige uma intencionalidade radical. Não basta digitalizar os processos do escritório físico; é imperativo redesenhar a experiência do colaborador para o meio digital. Isto implica substituir o ruído pela clareza, a imposição pela empatia e a comunicação síncrona exaustiva por fluxos de trabalho assíncronos e inteligentes.

Para os Diretores de Recursos Humanos (RH) e líderes de operações, o desafio é duplo: garantir que a estratégia do negócio chega a todos sem distorções e, simultaneamente, criar um sentido de pertença robusto. Para responder a este imperativo, as organizações de alto desempenho estão a adotar um conjunto de táticas inovadoras. A seguir, detalhamos as 7 práticas estado da arte que transformam a distância física num motor de colaboração e transparência.

O Verdadeiro Custo do Turnover no Retalho (e o Mito do Salário)

O setor do retalho vive uma crise silenciosa que corrói as margens de lucro e degrada a experiência do cliente: a rotação constante de equipas. Durante décadas, a gestão de topo assumiu que a elevada taxa de saídas na linha da frente era uma inevitabilidade do negócio, um dano colateral de um setor caracterizado por horários rotativos e exigência física. No entanto, a verdadeira raiz do problema tem sido frequentemente mascarada por um diagnóstico errado, focado quase exclusivamente na componente remuneratória.

A realidade dos números exige uma mudança de paradigma. O relatório da Mercer de 2025, com dados de 2.617 organizações nos EUA, aponta que o Retail & Wholesale tem a taxa de turnover mais elevada de todos os sectores: 26.7% em 2025, e o relatório anterior (2024) apontava 24.9% para o mesmo sector, valores estruturalmente alto que obriga as operações a viverem num ciclo perpétuo de recrutamento e formação básica. Este ciclo não só consome recursos imensos dos departamentos de Recursos Humanos, como sobrecarrega os gestores de loja, que passam mais tempo a apagar fogos e a cobrir turnos do que a gerir o negócio e a desenvolver as suas equipas.

A Desconstrução do Mito Salarial

O instinto primário de muitos líderes perante a perda de talento é culpar a concorrência e os pacotes salariais. Contudo, a análise aprofundada dos motivos de saída revela um cenário distinto. Cerca de 37% das demissões no retalho devem-se a questões ligadas à cultura organizacional, à falta de reconhecimento e à ausência de perspetivas de evolução, enquanto apenas 11% são estritamente motivadas pelo salário. O colaborador não abandona a empresa apenas por mais alguns cêntimos à hora noutra insígnia; abandona um ambiente onde se sente invisível, estagnado e desconectado do propósito da marca.

Equipas altamente envolvidas e conectadas com a cultura da empresa apresentam menos 51% de turnover, menos 78% de absentismo e geram mais 23% de rentabilidade para o negócio.

O impacto financeiro desta desconexão é brutal. Quando um colaborador sai, a loja perde conhecimento tático sobre o produto, agilidade no atendimento e, frequentemente, a relação de confiança estabelecida com os clientes locais. Combater o turnover exige, portanto, abandonar a perspetiva transacional do trabalho no retalho e adotar estratégias operacionais escaláveis que transformem a experiência diária no piso de venda.

O Fim das Métricas Subjetivas: Porque o Engagement Precisa de um Business Case

Durante décadas, os departamentos de Recursos Humanos operaram sob um paradigma onde a satisfação dos colaboradores era gerida como um elemento intangível da cultura corporativa. Contudo, nas atuais revisões de orçamento, especialmente no fecho do primeiro trimestre (Q1), a narrativa mudou drasticamente. A desconexão clássica entre o Diretor de Recursos Humanos (CHRO) e o Diretor Financeiro (CFO) reside na linguagem: enquanto o RH tradicionalmente defende investimentos com base na “felicidade” ou no “clima”, a Administração exige rentabilidade, impacto no EBITDA e justificação na última linha da demonstração de resultados (P&L).

O contexto económico atual não permite investimentos baseados em intuição. Cada euro alocado a plataformas de RH, iniciativas de bem-estar ou programas de reconhecimento tem de apresentar um retorno financeiro claro e auditável. Esta exigência marca a transição definitiva do “Soft HR” para a era do “HR Analytics”, onde o employee engagement deixa de ser uma métrica de vaidade para se assumir como um motor de performance operacional.

A Linguagem da Rentabilidade no Talento

Para aprovar orçamentos, os líderes de RH precisam de construir um business case irrefutável. O CFO não rejeita a importância da cultura; rejeita, sim, a ausência de métricas de retorno. Quando o engagement é apresentado apenas através de taxas de resposta a inquéritos anuais, perde o seu peso estratégico. A tese central deste guia é clara: o ROI (Return on Investment) do employee engagement é perfeitamente mensurável, desde que se utilize o framework matemático correto para a recolha, correlação e análise de dados.

O employee engagement não é um custo afundado de recursos humanos; é uma alavanca de mitigação de risco operacional e um acelerador direto da produtividade financeira da organização.

Ao longo deste artigo, detalharemos a fórmula exata para quantificar o custo do desinvestimento, mapear a correlação entre motivação e KPIs de negócio, e apresentar um caso financeiro sólido que garanta a aprovação de iniciativas estratégicas de talento.

O Paradoxo de 2026: Pleno Emprego e a Crise de Escassez de Talento

O mercado de trabalho português atravessa um momento de profunda contradição estrutural. Ao iniciarmos o ano de 2026, os indicadores macroeconómicos revelam um cenário de pleno emprego quase sem precedentes: o país regista máximos históricos com cerca de 5,3 milhões de pessoas ativas e uma taxa de desemprego residual fixada nos 5,6%. Contudo, esta aparente estabilidade esconde uma crise silenciosa que está a asfixiar a capacidade operacional das organizações. O engagement deixou de ser um conceito abstrato de recursos humanos para se assumir como o principal pilar de sobrevivência e continuidade do negócio.

A Inversão da Dinâmica de Poder

Apesar da abundância de postos de trabalho, Portugal encontra-se atualmente no top 5 mundial no que toca à escassez de talento. Cerca de 82% dos empregadores reportam dificuldades extremas em recrutar os perfis adequados, um valor que se situa 10 pontos percentuais acima da média global. Segundo dados enquadrados pelas análises do World Economic Forum sobre a escassez global de competências, esta assimetria transferiu o poder negocial de forma definitiva para o lado do talento. Os profissionais altamente qualificados não procuram apenas um salário; exigem ecossistemas organizacionais que garantam desenvolvimento, flexibilidade e propósito.

Num mercado onde 82% das empresas lutam para contratar, a retenção do talento interno torna-se a métrica financeira e operacional mais crítica para os conselhos de administração.

Neste contexto de hipercompetitividade, a antecipação de tendências é vital. Os dados quantitativos definitivos do 10.º People Engagement Survey, que serão revelados na íntegra no People Engagement Summit a 17 de março de 2026, já começam a desenhar um retrato claro das exigências dos profissionais. As organizações que ignorarem estes sinais enfrentarão taxas de rotatividade insustentáveis, perdendo capital intelectual crítico para a concorrência. Compreender e agir sobre as quatro tendências fundamentais que ditam a fuga ou a retenção de talento é, hoje, o único caminho viável para garantir a resiliência corporativa.

O Colapso do Ecossistema Digital: Porquê 2026 Exige uma Nova Abordagem

A transição forçada para o trabalho remoto e híbrido no início da década salvou a continuidade das operações, mas deixou uma herança tóxica nas organizações: a acumulação descontrolada de software, vulgarmente conhecida como tool sprawl. Em 2026, o que outrora foi visto como agilidade digital transformou-se num labirinto corporativo insustentável. As empresas adicionaram plataformas de chat, intranets, portais de benefícios, sistemas de avaliação e aplicações de bem-estar, criando um ecossistema fragmentado que asfixia a própria força de trabalho que pretendia capacitar.

A Falácia da Produtividade Digital

Existe uma crença errónea na gestão de topo de que a proliferação de canais de comunicação equivale a um maior alinhamento estratégico. Os dados provam exatamente o oposto. Atualmente, cerca de 68% dos colaboradores reportam sentir uma sobrecarga severa de aplicações no seu dia a dia corporativo. Esta “App Fatigue” (fadiga de aplicações) não é apenas um desconforto tecnológico; é uma barreira crítica à execução da estratégia. Quando a informação está dispersa por meia dúzia de plataformas diferentes, a mensagem da liderança dilui-se, o ruído digital aumenta e o foco operacional colapsa.

A verdadeira consolidação tecnológica não se alcança apenas eliminando aplicações, mas sim através da transição para um ecossistema unificado que respeite a capacidade cognitiva do colaborador.

A Urgência Orçamental e a Pressão da Administração

Para além do impacto humano, 2026 traz uma pressão financeira inegável. As administrações e os Diretores Financeiros (CFOs) estão a exigir auditorias rigorosas aos custos de licenciamento de software (SaaS). Manter ferramentas redundantes – uma aplicação para inquéritos de clima, outra para reconhecimento, uma terceira para comunicação interna e uma quarta para formação – deixou de ser justificável. A urgência orçamental obriga os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) e os Diretores de TI (CIOs) a trabalharem em conjunto para centralizar ecossistemas, reduzir custos de licenciamento e, simultaneamente, melhorar a experiência do colaborador (Employee Experience).

A Sopa de Letras da Tecnologia de RH: Porque é que as Definições Importam

Na empresa moderna, a experiência digital do colaborador está muitas vezes fragmentada por um vasto arquipélago de aplicações desconectadas. Não é invulgar que uma única organização utilize sistemas separados para processamento salarial, aprendizagem, avaliações de desempenho e comunicação interna. A investigação sugere que a grande empresa média utiliza atualmente mais de nove aplicações diferentes dedicadas a processos de RH e talento. Este fenómeno, frequentemente descrito como “fadiga de aplicações”, cria fricção significativa; em vez de promover produtividade, a stack tecnológica torna-se uma barreira.

Para resolver este problema, os líderes têm primeiro de descodificar os acrónimos que dominam o mercado. A confusão está normalmente em distinguir entre o “System of Record” – a base de dados da verdade – e o “System of Engagement” – onde o trabalho e a cultura realmente acontecem. Embora os fornecedores tradicionais afirmem frequentemente oferecer uma suite “all-in-one”, a realidade é muitas vezes um conjunto de módulos adquiridos que não partilham uma experiência de utilização unificada. Compreender os limites técnicos e funcionais entre um HRIS, um LMS, um HCM e uma moderna Employee Experience Platform (EXP) é o primeiro passo para alcançar clareza arquitetural.

O Custo da Fragmentação

Quando as ferramentas estão isoladas, os dados ficam presos. Um sistema de aprendizagem que não comunica com um sistema de desempenho não consegue recomendar conteúdos relevantes com base numa lacuna de competências identificada numa avaliação. Da mesma forma, uma plataforma de engagement desligada dos dados centrais de RH não consegue personalizar a jornada com base na antiguidade ou na função. O surgimento da Employee Experience Platform representa uma mudança de paradigma: afastar-se de ferramentas desenhadas para os administradores de RH gerirem conformidade, em direção a plataformas desenhadas para os colaboradores gerirem o seu crescimento e a sua ligação à empresa.

Qual a importância de melhorar a experiência do colaborador?

A criação de uma melhor experiência para os colaboradores está a ser rapidamente considerada uma das principais áreas que necessitam de mudança dentro das empresas, uma vez que tem um enorme impacto na experiência do cliente. Que ferramentas potenciam o envolvimento e promovem uma melhor experiência dos colaboradores?

“A maioria das organizações ainda tem dúvidas sobre a ligação entre a melhoria da experiência dos colaboradores e o impacto que esta tem na produtividade e na experiência dos clientes. A maioria das organizações ainda está a utilizar a análise tradicional e primitiva para avaliar a experiência dos funcionários. Isto vai mudar e vai mudar rapidamente.

As empresas há muito que estão obcecadas com a experiência do cliente. E, com razão, como as empresas líderes nas suas respectivas áreas, tendem também a ser as que verificam dos mais altos índices de satisfação do cliente.

Um foco semelhante está agora a ser aplicado tardiamente à experiência do colaborador. Isto deve-se em parte ao crescente reconhecimento do impacto que tem no empenho e produtividade, mas também devido a uma série de outros factores.

Estes incluem:

• Atrair e reter talento: A necessidade das organizações se diferenciarem a fim de atrair e reter os melhores talentos à medida que a concorrência e a escassez se intensificam;
• Mudança de mindset dos colaboradores – Os colaboradores adotam a mentalidade do consumidor de classificação, partilhando opiniões e dando feedback, e;
• Ligação entre a experiência do colaboradores e a experiência do cliente – Uma consciência crescente de que a experiência positiva do colaborador é um fator significativo de uma boa experiência do cliente.”

David Green, HR Blog

A pandemia foi também uma grande oportunidade para as empresas repensarem a sua forma de se ligarem às suas pessoas. Embora grande parte delas já não pertençam ao escritório em regime de tempo integral, tornou-se definitivamente um desafio maior para os Gestores de Recursos Humanos envolverem as suas equipas.

Um estudo da Gallup (State of the Global Workplace, 2021) mostrou que apenas 20% dos colaboradores em todo o mundo estão engaged com os seus empregadores. Existem várias diferenças entre as regiões: enquanto os EUA e o Canadá atingem 34% dos empregados contratados com uma ligação à empresa, a Europa Ocidental posiciona-se no final da lista com apenas 11%.

No entanto, existem soluções para enfrentar este desafio. De acordo com a Concur, a gamificação pode aumentar o envolvimento dos colaboradores em até 60%, se bem estruturada e implementada com sucesso, tendo um impacto directo na experiência do colaborador.

A introdução de elementos de jogo tais como medalhas, pontos e recompensas permite aos colaboradores ter uma experiência dinâmica no seu local de trabalho, seja qual for o seu papel.

O desafio

A Cork Supply tem colaboradores em diversos países. Na Europa, com a plataforma GFoundry, consegue proporcionar-lhes conteúdos formativos, independentemente da distância ou do idioma. Simultaneamente, constrói o mapeamento geral de competências da organização.

Cork Supply é um dos maiores players do setor da cortiça em Portugal, dedicando- se à produção de rolhas para vinhos, espumantes e espirituosas. Na Europa, integra cerca de 426 colaboradores, distribuídos por Portugal, Espanha, França e Itália.

A dispersão geográfica dos seus colaboradores exigia ferramentas de trabalho ágeis, que diminuíssem ao máximo

a dependência da copresença física, principalmente em áreas como a aquisição de conhecimento/competências e a comunicação.

Para ambas, o ano de 2019 – aquele em que se iniciou a parceria com a GFoundry – foi tão decisivo quanto desafiante. A comunicação interna era então criada de raiz, designadamente os seus suportes, conforme refere Fátima Gonçalves, People & Communication Director – Europa da Cork Supply.

Já quanto à da formação, a primeira meta consistia em transformar o manual de vendas existente num programa de formação, tendo como destinatária a equipa comercial na Europa, o que implicava uma solução de e-learning ou b-learning.

A recomendação da  GFoundry chegou através de colegas de Fátima Gonçalves, que, após o primeiro contacto, percebeu poder ser esta plataforma a solução para as duas necessidades mais imediatas identificadas: divulgação dos conteúdos internos e formação das equipas comerciais, com recurso à gamificação. Além destas valências, permitia igualmente, como recorda a própria, digitalizar alguns processos que anteriormente eram geridos através de excel e operacionalizados em papel, como a avaliação de desempenho ou a aplicação de inquéritos de clima social.

O que é a gamificação nas empresas?

A gamificação nas empresas é a aplicação de elementos e mecânicas de jogos em contextos corporativos, com o objetivo de alinhar e motivar os funcionários, melhorar o desempenho e impulsionar resultados. Essa abordagem utiliza elementos como competição, desafios, recompensas, rankings, progressão e feedback imediato para tornar as atividades empresariais mais envolventes e divertidas.

As técnicas de gamificação têm conquistado reputação entre profissionais de gestão de talento nas organizações.

As possibilidades de aplicação de técnicas de gamificação nas organizações são ilimitadas. Estas técnicas podem ser aplicadas a diversas áreas, começando pela formação de colaboradores, passando pela sua gestão de objetivos, e indo até à socialização entre diferentes membros de equipas ou tribos.

São muitos os exemplos de empresas que têm aplicado, com sucesso, técnicas de gamificação nos seus processos internos, gerando resultados promissores no nível de ligação entre o colaborador e a organização, mas também com resultados muito positivos na performance geral das equipas. Poderá exemplos de como os nossos clientes têm usada a gamificação aqui.

A gamificação tem um impacto considerável em 3 áreas extremamente importantes na gestão de Pessoas:

Face a um crescimento exponencial, com contratações mensais de centenas de pessoas, a Natixis sentiu a necessidade de melhorar o seu processo de onboarding – uma fase crítica na retenção de talentos

O que é a transformação cultural?

A transformação cultural é o processo de mudar a cultura de uma organização, de forma a torná-la mais alinhada com seus objetivos estratégicos. Isso pode envolver uma mudança em valores, crenças, comportamentos e processos.

A transformação cultural pode ser um processo desafiador, mas pode ser muito gratificante. Quando bem-sucedida, pode levar a melhorias significativas no desempenho organizacional, como aumento da produtividade, melhoria da satisfação do cliente e redução dos custos.

A Transformação Cultural é também um processo complexo e extremamente estratégico para muitas organizações. Estando inseridos num contexto em que a mudança é a palavra de ordem do dia, é comum que as próprias empresas também tenham que adaptar a sua estrutura interna para conseguir resistir a estas mudanças – sejam elas positivas ou negativas.

O que é a Cultura de uma empresa?

A cultura é o conjunto de valores, comportamentos e atitudes coletivas que definem a forma como a empresa atua perante o seu ambiente interno e externo. É um ativo intangível, que poderá determinar o sucesso (ou o insucesso) da organização.

A cultura também deverá ser alinhada com os objetivos estratégicos da organização. Esta deverá ser a base de capacitação para que seja possível atingir os objetivos definidos. Por isso, se a cultura não sustentar a estratégia de negócio para obter os resultados pretendidos, então deverá ser revista e adaptada logo que possível.

Além disso, assim como as envolventes externas e internas vão alterando ao longo do tempo, também a cultura deverá ser adaptada e reforçada sempre que necessário.

Existem diversas razões que poderão indicar a necessidade de implementar um processo de Transformação cultural, tais como:

• Alterações ao nível da estrutura interna
• Alterações ao nível do negócio
• Alterações ao nível dos objetivos estratégicos
• Alterações ao nível do mercado onde a empresa se insere
• Alterações ao nível do contexto socioeconómico

No entanto, o processo de Transformação cultural não é simples. Pelo contrário, alterar o comportamento coletivo de uma estrutura organizacional é extremamente complexo e deverá ser sempre planeado a médio/longo prazo.

Existem vários passos que as organizações deverão tomar durante um processo de transformação cultural, estando maioritariamente ligados a 3 grandes fases.

1. Fase de Avaliação

Nesta fase, é importante fazer um estudo interno, de forma a conseguir perceber qual é a perceção dos colaboradores quanto à cultura da organização. É determinante que a avaliação seja feita da forma mais detalhada possível, para que seja possível ter um diagnóstico fiável. O resultado da avaliação será uma fotografia atual da cultura da empresa.

2. Fase de Definição

Após a fase da Avaliação, é possível definir-se que mudanças precisam de ser implementadas. Quando a organização define que cultura é desejável que seja observada internamente, é feita uma comparação com a fotografia atual, e são desenhadas linhas orientadoras que permitam um ajuste cultural. Este ajuste deverá ser feito tendo em conta os objetivos da própria organização.

3. Fase de Implementação / Disseminação

Por último, existe a fase mais prática deste processo: a sua implementação. Deverão ser definidas as atividades que irão permitir um ajuste da cultura da organização. É importante ter em conta que este processo não acontece de um dia para o outro, nem de uma semana para a outra. Pelo contrário, é um processo que poderá demorar algum tempo até que seja possível observar-se novos comportamentos coletivos.

Gamified Mobile Learning

O que é Gamified Mobile Learning?

Gamification é o uso de elementos de jogos em contextos não-jogados. No contexto das empresas e da aprendizagem, a gamificação no mobile learning pode ser usada para melhorar a aquisição de conhecimentos e o engagement dos colaboradores.

O mobile learning é a aprendizagem que usa dispositivos móveis, como smartphones e tablets. O mobile learning é uma forma de aprendizagem conveniente e flexível, que pode ser usada em qualquer lugar e a qualquer hora.

A combinação de gamificação e mobile learning pode ser uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento de skills e conhecimentos dos colaboradores. Os jogos podem tornar a aprendizgem mais divertida e envolvente, e os dispositivos móveis podem tornar estes processos mais convenientes e flexíveis.

Benefícios da Gamification no Mobile Learning

A gamificação no mobile learning pode trazer uma série de benefícios para as empresas, incluindo:

* Melhora da aquisição de conhecimentos: os jogos podem ajudar os colaboradores a aprenderem novos conhecimentos de uma forma mais divertida e envolvente.
* Aumento do engagement: os jogos podem ajudar a manter os colaboradores motivados e envolvidos no processo de aprendizagem.
* Melhora da produtividade: os jogos podem ajudar os colaboradores a serem mais produtivos, pois podem aprender novos conhecimentos em qualquer lugar e a qualquer hora.
* Redução dos custos: a gamificação no mobile learning pode ajudar as empresas a reduzir os custos de aprendizagem, pois não é necessário investir em infraestrutura ou recursos adicionais.

Exemplos de Gamification no Mobile Learning

Existem muitos exemplos de gamificação no mobile learning. Alguns exemplos incluem:

* Aplicativos que ensinam línguas estrangeiras
* Aplicativos que ensinam habilidades de vendas
* Aplicativos que ensinam procedimentos de segurança
* Aplicativos que ensinam sobre produtos e serviços

A reter

A gamificação no mobile learning é uma ferramenta poderosa que pode ser usada para melhorar a aquisição de conhecimentos, o engagement dos colaboradores e a produtividade das empresas. Se está procurando uma forma de melhorar os processos de aprendizagem na sua empresa, a gamificação no mobile learning é uma ótima opção.

Desenvolvimento e aprendizagem: qual a sua relação?

Desenvolvimento e aprendizagem estão intimamente relacionados, pois ambos envolvem o processo de adquirir novas habilidades, conhecimentos e competências. Embora sejam conceitos distintos, eles se complementam e se influenciam mutuamente:

1. Aprendizagem como base do desenvolvimento: A aprendizagem é a base do desenvolvimento humano. É através da aprendizagem que as pessoas adquirem novos conhecimentos, desenvolvem habilidades e adquirem competências necessárias para se adaptarem e terem sucesso em diferentes áreas da vida. A aprendizagem ocorre por meio de experiências, interações sociais, estudo, treinamento e prática.
2. Desenvolvimento como resultado da aprendizagem: O desenvolvimento é o resultado da aprendizagem contínua ao longo do tempo. À medida que as pessoas aprendem e adquirem novos conhecimentos e habilidades, elas experimentam um crescimento e aprimoramento pessoal. O desenvolvimento pode ser observado em várias áreas, como desenvolvimento intelectual, emocional, social e profissional.
3. Aprendizagem como um processo contínuo de desenvolvimento: A aprendizagem não é um evento único, mas um processo contínuo ao longo da vida. À medida que as pessoas se desenvolvem, elas continuam aprendendo e adquirindo novos conhecimentos e habilidades para acompanhar as mudanças e demandas do ambiente ao seu redor. O desenvolvimento está intrinsecamente ligado à aprendizagem contínua.
4. Desenvolvimento como facilitador da aprendizagem: O desenvolvimento pessoal prévio de uma pessoa pode facilitar o processo de aprendizagem. Por exemplo, habilidades de comunicação eficazes, pensamento crítico desenvolvido e uma base sólida de conhecimento podem ajudar uma pessoa a absorver novas informações e conceitos de forma mais eficiente.
5. Interação entre desenvolvimento e aprendizagem: O desenvolvimento e a aprendizagem se influenciam mutuamente. À medida que uma pessoa aprende, ela se desenvolve e, por sua vez, o desenvolvimento contínuo facilita a aprendizagem adicional. É um ciclo contínuo em que a aprendizagem estimula o desenvolvimento e o desenvolvimento contínuo promove uma aprendizagem mais profunda e significativa.

Como mudar comportamentos?

Muito tem sido dito e escrito sobre o novo caminho a seguir no que diz respeito à aprendizagem e ao paradigma da sala de aula. Quer se adopte a moderna escola de pensamento, quer se leve a um novo patamar, como a “Sala de Aula Moderna”, não há dúvida de que a mudança está no ar.  Vamos mais longe e afirmamos que a mudança é mesmo obrigatória!

A educação não deve ser um acontecimento único mas uma experiência para toda a vida, devendo ser menos passiva e muito mais “mãos na massa”. Além disso, a educação deve capacitar os estudantes para terem sucesso não apenas na escola, mas em todos os aspetos da sua vida.

Para mudar comportamentos, e especialmente quando falamos de organizações que visam mudar um comportamento interno, é preciso mais do que algumas formações para mudar mentalidades.

A primeira chave para influenciar a mudança é através de uma comunicação interna eficaz. A fim de alinhar uma determinada mentalidade em toda a organização, é importante ter canais nos quais se possa difundir mensagens e conteúdos aos seus colaboradores.

A segunda chave para influenciar a mudança de comportamentos é através das experiências de aprendizagem que as organizações podem proporcionar a fim de promover determinados comportamentos e/ou formas de trabalho.

Através do conceito de MicroLearning, é possível criar cápsulas de conhecimento a que os colaboradores têm acesso ao longo do seu tempo na organização.

A chave para difundir conteúdos de aprendizagem é não preencher o tempo dos colaboradores com conteúdos de aprendizagem a adquirir num curto período de tempo, mas sim fornecer-lhes pequenas quantidades de conhecimento através do seu percurso na organização. Desta forma, a retenção do conteúdo será muito mais elevada. Além disso, a adição de elementos de gamificação aumentará o envolvimento dos colaboradores ao adquirirem o conhecimento.

O são os OKRs?

A metodologia OKR é um metodologia de definição e gestão de objectivos que ajuda as empresas a estabelecer e alcançar os seus objectivos. OKR significa “Objectives and Key Results”. O objectivo é a meta que pretende atingir, e os resultados chave são os marcos específicos e mensuráveis que o ajudarão a atingir essa meta. O método OKR fornece um quadro claro para ajudar os colaboradores a compreender o que se espera deles, o que precisam de fazer para alcançar os seus objectivos, e como serão medidos.

A importância e o poder dos OKRs

O engagement dos colaboradores é um factor crítico para o sucesso de qualquer empresa. Os colaboradores alinhados e motivados são mais produtivos, mais inovadores, e mais propensos a permanecer na empresa a mais tempo. No entanto, o aumento do engagement dos colaboradores pode ser um desafio. É aqui que entra a plataforma de OKRs da GFoundry.

Neste artigo, vamos explorar a importância da metodologia OKR no aumento do engagement dos colaboradores numa organização.

Saiba mais aqui.

Porquê implementar um programa de avaliação de desempenho?

Implementar um programa de avaliação de desempenho é fundamental por várias razões:

1. Identificar pontos fortes e fracos: Este tipo de programa ajuda a identificar os pontos fortes e fracos dos colaboradores, o que pode informar a formação necessária e oportunidades de desenvolvimento.
2. Melhoria do desempenho: Os colaboradores recebem feedback claro e consistente sobre o seu trabalho, o que pode ajudá-los a melhorar o seu desempenho.
3. Motivação e retenção: As avaliações de desempenho, quando conduzidas corretamente, podem aumentar a motivação e a retenção dos colaboradores. Quando os colaboradores entendem o que se espera deles e como o seu trabalho contribui para a empresa, eles são mais propensos a se sentirem satisfeitos e motivados.
4. Tomada de decisão: Os resultados das avaliações de desempenho podem informar decisões sobre promoções, aumentos salariais, demissões e outras questões de gestão de recursos humanos.
5. Alinhamento estratégico: A avaliação de desempenho pode ajudar a garantir que os esforços dos colaboradores estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa.

Um programa de avaliação de desempenho transversal, justo, ágil e eficaz é decisivo numa organização moderna. Nunca os desafios foram tão exigentes, quer a nível da atração de talentos, quer na dificuldade cada vez maior de os reter.

Um programa de avaliação competente não é útil apenas para o próprio, mas também para o seu superior e para toda a organização porque conseguirá dar um feedback quantitativo e qualitativo de quais os pontos fortes e quais os pontos a melhorar.

Por fim, a Avaliação de Desempenho não termina no momento em que é finalizada e os resultados são partilhados com os intervenientes.

Deste processo deverá resultar não apenas uma reflexão sobre os objetivos do próximo ano, como também as orientações para o desenvolvimento pessoal, de forma a que seja possível tirar partido dos pontos fortes identificados para colmatar as dificuldades sentidas no presente ano.

Além disso, o processo em si é extremamente importante para a Gestão de Carreiras na organização. Através da Gestão do Potencial dos colaboradores, é possível identificar os perfis que mais impactam a organização tanto de forma positiva como de forma negativa.

Com a plataforma GFoundry, poderá usar o módulo Avaliação e Gestão de Carreiras para dar corpo a um programa completo de avaliação de desempenho.

O que é a gamification nas empresas?

Alguns exemplos de gamification nas empresas são o uso de dinâmicas de jogo para dinamizar dinâmicas de aprendizagem, competições de vendas para animar equipas comerciais, sistema de compensações em programas de referenciação de colaboradores, programas de reconhecimento entre pares premiando os participantes na dinâmicas, entre muito outras atividades.

Porquê usar Gamification nas empresas?

1. Aumento do Engagement

A gamificação cria um ambiente mais dinâmico e envolvente, motivando os colaboradores a participarem ativamente nas atividades da empresa. O uso de desafios, recompensas e metas incentiva os funcionários a completarem tarefas com mais entusiasmo e dedicação.

2. Melhoria da Produtividade

Ao introduzir mecânicas de jogo, como pontos, badges e rankings, as empresas incentivam os colaboradores a serem mais produtivos e a atingirem metas de forma mais eficiente. Os sistemas de recompensa instantânea aumentam a motivação para cumprir prazos e realizar tarefas com qualidade.

3. Desenvolvimento Contínuo de Competências

A gamificação no desenvolvimento de competências permite aos colaboradores adquirirem novas habilidades de forma lúdica e envolvente. Com plataformas gamificadas, como a GFoundry, é possível criar trilhas personalizadas de aprendizagem, recompensando o progresso e incentivando a formação contínua.

4. Reconhecimento e Motivação

As mecânicas de reconhecimento da gamificação, como a atribuição de badges e recompensas por metas alcançadas, aumentam o sentido de valorização entre os colaboradores. Um sistema de feedback contínuo e visível estimula a melhoria constante e reforça a cultura de reconhecimento.

5. Fomento da Inovação

A gamificação pode ser utilizada para incentivar a partilha de ideias e a inovação dentro das equipas. Ao promover competições e desafios criativos, as empresas podem descobrir soluções inovadoras e identificar talentos que poderiam passar despercebidos em contextos mais tradicionais.

6. Apoio à Retenção de Talentos

Ao criar um ambiente de trabalho mais dinâmico e envolvente, as empresas conseguem reter os seus colaboradores por mais tempo. A sensação de progressão e de realização pessoal, aliada ao reconhecimento contínuo, contribui para uma maior satisfação no trabalho e reduz o turnover.

7. Monitorização de Desempenho e Feedback

Através de sistemas gamificados, os gestores conseguem monitorizar o desempenho dos colaboradores em tempo real, identificando rapidamente áreas de melhoria. Os colaboradores também recebem feedback imediato, permitindo ajustes e melhorias contínuas no desempenho.

8. Cultura de Colaboração

A gamificação fomenta a colaboração entre equipas, incentivando os membros a trabalhar juntos para alcançar objetivos comuns. Missões e desafios que exigem trabalho em equipa promovem a coesão e o espírito de grupo, melhorando a dinâmica interna.

9. Facilita a Adoção de Novas Ferramentas

A implementação de novas tecnologias ou processos pode ser facilitada com a gamificação, transformando o processo de adoção em algo divertido e envolvente. As missões gamificadas ajudam a acelerar a curva de aprendizagem e incentivam a adoção rápida de novas ferramentas.

10. Melhoria da Comunicação Interna

A gamificação pode melhorar a comunicação interna ao incentivar a participação ativa em campanhas, inquéritos e iniciativas da empresa. Ao recompensar a interação, as empresas conseguem criar um fluxo de comunicação mais ágil e eficiente entre colaboradores e departamentos.

Porquê usar a GFoundry para gerir a gamification nas empresas?

Para transformar o ciclo de talento nas empresas, a GFoundry utiliza mecanismos de gamification, motivando os colaboradores e alinhando as suas contribuições com  os objetivos do negócio.

Quando nasceu, em 2014, conquistou de imediato o interesse do mercado. Hoje, com um produto tecnológico amadurecido, a GFoundry pretende participar nos processos de transformação digital das empresas. Para o efeito, propõe-se gerir eficazmente todo o ciclo de talento do colaborador, alinhando-o com os valores da organização, motivando-o e desenvolvendo-o, como começa por dizer João Carvalho, CEO da GFoundry, à RHmagazine.

Para apoiar os processos de transformação digital que as organizações se encontram a implementar, ajudando-as a desenvolver uma cultura digital, a GFoundry congrega, na sua solução, técnicas de gamification, como desafios e batalhas entre utilizadores, rankings, medalhas de conquistas e dinheiro virtual, e a capacidade analítica, estimulando interações sociais entre chefias e colaboradores e no sentido inverso, em qualquer lado e a qualquer hora, graças às duas plataformas onde está disponível – web e smartphone, refere o seu diretor-geral e um dos fundadores.

“A transformação digital implica uma nova forma de gerir o futuro. Hoje, para cativar os colaboradores e ajudá-los a viver neste ambiente, é necessária uma gestão lúdica, uma componente de participação social, que possibilita que se perceba que valor acrescentam à organização, e uma componente móvel, para que estejam em interação uns com os outros”, explica João Carvalho.

A solução GFoundry, que vai, ao longo do tempo, e graças aos seus upgrades, evoluindo e tornando-se uma ferramenta mais competente, permite às organizações, segundo quem a conhece, “identificar o contributo real dos colaboradores, dando-lhes visibilidade”.

“As empresas estão habituadas a medir os hard facts dos profissionais, mas há um colaborador desconhecido que contribui com muito valor, tem os valores da organização, esforça-se imenso para que a organização tenha sucesso, mas não tem visibilidade”, realça o CEO.

Uma gestão de recursos humanos “gamificada”

Os onze módulos que integra, e que estão conectados entre eles, resolvem um problema específico afeto à área de recursos humanos de uma organização e têm nas técnicas de gamification o segredo para experiências mobilizadoras e inovadoras. “A suíte aplicacional da GFoundry atinge todas as vertentes do comportamento humano dentro de uma organização”, afirma João Carvalho. Recorrendo a classificações, medalhas, moedas virtuais e a prémios, a solução estimula a aquisição de conhecimento, a interação entre colaboradores e o seu reconhecimento.

“Usamos técnicas de gamification para levar as pessoas a fazerem determinadas tarefas, como adquirir conhecimento em algumas áreas, reconhecerem e serem reconhecidas, por alguma coisa que fizeram, mas de uma forma lúdica e com alguma gratificação à mistura. Às vezes, mais do que euros ao final do mês, as pessoas precisam de um agradecimento”, sublinha o diretor-geral.

Recrutamento e seleção

A GFoundry constitui-se como uma aliada das empresas em alguns dos  seus processos e os seus âmbitos de utilização “podem ser inúmeros”. “Uma empresa que queira recrutar os melhores colaboradores pode usar a GFoundry como meio de captação. Lança uma app, que será aberta pelos candidatos, com temas que considerem relevantes, dá-lhes acesso aos conteúdos, para que possam mostrar o que sabem e se posicionem no ranking, e depois, gratificações, em moeda virtual, que podem

ser trocadas por prémios escolhidos pela empresa. Para a organização, os benefícios são inúmeros, já que os dados de uso de uma aplicação como a GFoundry podem dar um contributo relevante nas tomadas de decisão do departamento de recursos humanos”, explica João Carvalho

Onboarding com Gamification

No processo de onboarding, as empresas podem facilitar a integração do novo colaborador com a criação, na GFoundry, de players journeys. “As organizações podem organizar a chegada da pessoa que acabou de entrar e dar-lhe uma uma orientação através de um quizz, por exemplo. Quando concluir o player journey pode receber um certificado de conclusão do seu onboarding e 200 moedas”, exemplifica o CEO. [Veja aqui como criar missões de Onboarding com a plataforma GFoundry]

Gestão do talento

O colaborador foi selecionado e integrado na empresa, mas o seu ciclo de vida na organização poderá ser acompanhado usando a solução. “É a gestão de talento pura e dura. Com a GFoundry é possível perceber como é que se encontra o conhecimento do colaborador em relação a alguns temas, dar-lhe alguns objetivos para cumprir e perceber como é a sua relação com os colegas. Há clientes que fazem coisas com a GFoundry que nós não nos tínhamos lembrado e isso é excecional”, confidencia João Carvalho.

É com muito entusiasmo que anunciamos uma nova Parceria Internacional com a DayoneHR, do Reino Unido!

A DayoneHR é uma consultora de tecnologia de Recursos Humanos que dá suporte a startups e a empresas em crescimento na implementação de soluções tecnológicas para a Gestão do Talento. Prestam serviços na área de Gestão de Projetos, Implementação de Sistemas, Seleção de Tecnologia, Auditoria e Coaching em Transformação Digital.

Esta parceria irá permitir que tenhamos impacto na forma como o Talento é gerido fora das nossas fronteiras, chegando ao Reino Unido com a nossa solução digital de Employee Engagement através da gamificação.

O que é a Data Science Portuguese Association (DSPA)?

A Data Science Portuguese Association (DSPA) é uma associação que foi criada em 2016 por um grupo de profissionais com o sentimento comum que o potencial desta profissão, em fase emergente, não estava a ser aproveitado devido à falta de informação sobre os as diferentes aplicações da ciência dos Dados.

Desafio: transformar os KPIs das suas equipas num jogo!

A GFoundry é uma solução digital líder em soluções de Employee Engagement através da gamificação. Com o nosso gamification engine, poderá recompensar a sua comunidade definindo metas, criando medalhas, construindo um ecossistema de moedas virtuais, disponibilizar tabelas de classificação para diversos âmbitos, entre outras ferramentas que adicionam elementos de jogo ao percurso do colaborador na sua organização.

Todas estas dinâmicas, quando desenhadas com uma narrativa forte e coerente com a cultura organizacional, poderão ter um papel essencial na motivação dos colaboradores, tornando a sua experiência na organização muito mais dinâmica e interativa.

O Módulo Competições

Com a solução de Competições de KPIs, poderá criar competições usando os seus próprios dados, e tornar as suas equipas mais alinhadas, motivadas e resilientes, criando dinâmicas individuais, de tribo ou de equipa.

Os dados das competições poderão ser atualizados, de forma simples, através de ficheiros XLS, ou através de integrações de dados externos via API com outras plataformas.

João Gomes – sócio fundador da GFoundry

Um negócio enraizado na tradição faz uma aposta forte na inovação. E porquê?

É com muito entusiasmo que anunciamos uma nova Parceria Internacional com a HumanX, da Bélgica!

A HumanX traz os seus Recursos Humanos para o nível seguinte com conhecimentos especializados dedicados em soluções digitais de RH, bem como peritos em RH/ Human Experience (HX) para missões específicas de RH na sua organização.

O departamento de recursos humanos está a passar por muitas mudanças com a chegada das novas gerações e da nova tecnologia. HumanX guia as empresas através das suas mudanças de RH, criando pessoas competentes com as competências certas e a abordagem Human(X) correta, combinando uma abordagem operacional prática com soluções digitais.

Esta parceria irá permitir que tenhamos impacto na forma como o Talento é gerido fora das nossas fronteiras, chegando à Bélgica com a nossa solução digital de Employee Engagement através da gamificação.