O catálogo de formação cresceu. As oportunidades de aprender podem não ter crescido com ele. Para tornar o reskilling uma possibilidade real, é preciso olhar para quatro condições: acesso, tempo, relevância e aplicação no trabalho.
Imagine uma organização que disponibiliza o mesmo curso a todas as equipas. Quem trabalha num escritório consegue reservar tempo, usar o computador e esclarecer dúvidas com um colega. Quem está num turno operacional encontra o convite no fim do dia, depende de um dispositivo partilhado e não sabe quando poderá parar. A oferta é igual. A oportunidade de aprender é diferente.
Este é um exemplo hipotético, mas ajuda a formular uma pergunta que os números de inscrições nem sempre respondem: quem consegue, de facto, beneficiar do investimento em desenvolvimento?
No Global Workforce Hopes and Fears Survey 2026, publicado em 29 de setembro, a PwC apresenta um indicador de acesso dos trabalhadores a recursos de aprendizagem e desenvolvimento de 51%, face a 59% no ano anterior. O estudo recolheu respostas de 49.364 trabalhadores em 48 países e regiões, em maio e junho de 2026. É um sinal internacional baseado nas respostas dos participantes, não uma medição específica das empresas portuguesas nem uma auditoria à disponibilidade dos seus catálogos.
Para RH, L&D e responsáveis operacionais, a questão útil é esta: o que acontece entre disponibilizar formação e uma pessoa conseguir aprender, praticar e evoluir?
Reskilling começa na mudança do trabalho
Reskilling significa desenvolver competências para assumir tarefas ou funções diferentes. Upskilling aprofunda ou atualiza competências necessárias à função atual. Na prática, os dois processos podem coexistir: uma equipa aprende a utilizar uma ferramenta nova e, ao mesmo tempo, prepara algumas pessoas para responsabilidades que antes não existiam.
O ponto de partida deve ser a mudança concreta no trabalho. “Precisamos de formação em IA” é demasiado amplo. “Precisamos que a equipa saiba verificar um resumo produzido por IA antes de o utilizar numa resposta” identifica uma tarefa, um risco e um comportamento observável. A segunda formulação ajuda a selecionar conteúdos, desenhar exercícios e decidir quem precisa de apoio.
Também evita tratar qualquer dificuldade como uma lacuna de conhecimento. Se o procedimento é contraditório, se faltam permissões no sistema ou se os objetivos penalizam o tempo de aprendizagem, acrescentar um curso pode deixar o problema intacto. O diagnóstico deve separar o que exige formação do que exige uma decisão de gestão.
Quatro condições para transformar oferta em oportunidade
- AcessoConseguir chegar ao conteúdo e utilizá-lo
- TempoEspaço protegido, com cobertura operacional
- RelevânciaPerceber para que serve e por onde começar
- AplicaçãoUma oportunidade real para experimentar
1. Acesso: conseguir chegar ao conteúdo e utilizá-lo
Ter uma conta criada é apenas o início. É preciso conseguir entrar, encontrar o percurso certo, compreender a linguagem e utilizar os materiais no dispositivo disponível. Para equipas distribuídas, isto pode implicar rever conectividade, acessibilidade, legendas, apoio à utilização e condições de acesso durante o turno.
Uma verificação simples consiste em acompanhar pessoas de funções e horários diferentes desde o convite até ao primeiro exercício. Onde hesitam? Que informação lhes falta? Conseguem retomar o percurso depois de uma interrupção? Este teste revela obstáculos que uma demonstração feita no computador da equipa de formação pode não mostrar.
2. Tempo: espaço protegido, com cobertura operacional
Um curso curto continua a exigir atenção. Quando aprender depende de uma pausa improvável ou do tempo pessoal, a participação tende a depender da margem que cada pessoa consegue encontrar.
O relatório Lifelong learning in the reskilling era, do CIPD, publicado em agosto de 2025 e centrado no Reino Unido, identifica o tempo, o custo, o apoio do empregador e a clareza das opções entre as barreiras à aprendizagem de adultos. Não permite quantificar essas barreiras numa empresa portuguesa, mas oferece perguntas relevantes para o seu diagnóstico.
Antes de lançar um percurso, a chefia e L&D devem combinar quando se aprende, quem assegura a continuidade do serviço e o que fazer quando o período previsto é interrompido. “Formação disponível a qualquer hora” não deve tornar-se “formação que cada pessoa tem de encaixar sozinha”.
3. Relevância: perceber para que serve e por onde começar
Um catálogo extenso pode aumentar a dificuldade de escolha. A pessoa precisa de reconhecer a ligação entre o que aprende, os problemas que enfrenta e as possibilidades de evolução que lhe são apresentadas.
Em vez de recomendar uma biblioteca inteira, proponha um percurso de aprendizagem com um objetivo explícito, requisitos de entrada e um primeiro passo claro. Reconheça conhecimentos anteriores: quem já demonstra uma competência pode precisar de prática avançada, enquanto outro colega beneficia de uma introdução acompanhada. Diferenciar o percurso não significa presumir capacidades pela idade, pelo cargo ou pela familiaridade aparente com a tecnologia.
4. Aplicação: uma oportunidade real para experimentar
Concluir conteúdos não equivale a utilizar uma competência. Se a pessoa regressa ao mesmo trabalho sem oportunidade de aplicar o que aprendeu, a formação fica separada da atividade que pretendia melhorar.
Defina, desde o início, uma tarefa de aplicação e quem dará feedback. Pode ser resolver um caso simulado, executar uma operação acompanhada ou explicar uma decisão com base num procedimento. Em atividades críticas, a prática deve respeitar supervisão e critérios de segurança; um quiz não substitui a validação profissional exigida pela tarefa.
O que o microlearning resolve, e o que exige mais
O microlearning organiza conteúdos em unidades focadas num objetivo delimitado. Pode ser útil para explicar uma mudança de procedimento, preparar um exercício ou recuperar um conceito no momento em que é necessário. A sua vantagem prática está na possibilidade de concentrar cada unidade numa necessidade reconhecível.
Mas dividir uma apresentação longa em vários vídeos não cria, por si só, um percurso de aprendizagem. É preciso explicar as ligações entre os temas, permitir a recuperação de conhecimentos anteriores e criar ocasiões de prática. Alguns objetivos exigem sessões mais longas, discussão, laboratório ou acompanhamento no posto de trabalho.
Uma combinação possível, a adaptar ao contexto, é apresentar um conceito curto, propor uma decisão num cenário, discutir a resposta e voltar ao tema depois de uma experiência real. A duração serve o objetivo; não deve ser o principal critério de qualidade.
A IA pode apoiar a preparação. A responsabilidade continua a ser humana
A IA pode ajudar a estruturar materiais, sugerir exemplos e preparar perguntas. É especialmente útil quando existe conhecimento interno disperso que precisa de ganhar organização. Contudo, produzir mais depressa não garante que o conteúdo esteja correto, seja adequado ao público ou resolva a dificuldade identificada.
Um briefing de formação deve indicar a tarefa a aprender, o público, as fontes autorizadas, os assuntos excluídos e a forma de demonstrar aprendizagem. A revisão precisa de testar a correção das explicações e das respostas, a adequação dos exemplos e a clareza da linguagem. Nas matérias reguladas ou de segurança, a validação deve caber a quem tem competência para a realizar.
Também é importante distinguir conteúdo adaptado a um briefing de um percurso automaticamente personalizado para cada pessoa. São capacidades diferentes. Nenhuma deve ser presumida apenas porque a solução utiliza IA.
Na GFoundry, o Learning Designer, também conhecido como Gi Learn, permite preparar um curso a partir de um briefing ou PDF, definir objetivos e público e escolher blocos de conteúdo. O agente apresenta um resumo para confirmação antes de gerar; o resultado pode ser revisto e editado antes da publicação. Isto apoia a produção. A decisão sobre o que ensinar e a validação do material continuam a exigir revisão humana.
Para os passos de utilização, consulte o guia do Learning Designer no Help Center (em inglês).
Medir onde o percurso perde pessoas
Um total de conclusões é útil para acompanhar execução, mas diz pouco sobre quem ficou de fora e porquê. Convém observar etapas distintas, mantendo definições estáveis e comparando grupos com condições semelhantes:
- Acesso: as pessoas a quem o percurso se destina conseguem utilizá-lo? Que dificuldades técnicas ou de compreensão foram identificadas?
- Participação: quem começou e quem ainda não começou? Houve tempo de aprendizagem efetivamente disponibilizado?
- Aprendizagem: que conceitos ou decisões continuam a gerar erros num exercício pertinente?
- Aplicação: que tarefa foi realizada depois da formação, com que acompanhamento e segundo que critérios?
Não transforme estas perguntas num ranking de pessoas. Uma diferença entre turnos pode refletir cobertura operacional, acesso a equipamentos ou oportunidades de prática. Antes de atribuir a diferença a motivação, confronte os registos com o que as equipas descrevem.
Na GFoundry, os relatórios de aprendizagem permitem consultar progresso e resultados em diferentes níveis, incluindo conteúdos, quizzes e programas. Esses registos ajudam a acompanhar o percurso, mas não demonstram, isoladamente, mudança de comportamento, produtividade ou retorno financeiro. Essas conclusões exigem critérios adicionais e atenção a outros fatores que possam ter mudado.
Um ponto de partida: uma competência, públicos diferentes
Antes de alargar o catálogo, escolha uma competência relevante e observe como pessoas com condições de trabalho diferentes conseguem desenvolvê-la. Por exemplo, num exercício hipotético de adoção de um novo processo, o objetivo pode ser identificar uma exceção e encaminhá-la corretamente.
- Descreva a tarefa. Defina o que a pessoa terá de conseguir fazer e como será observado, sem começar pela lista de conteúdos.
- Valide as condições. Confirme acesso, tempo, apoio e oportunidade de prática com quem vai participar e com a chefia.
- Monte o percurso. Combine apenas os recursos necessários: explicação, exemplo, exercício e feedback. Acrescente apoio quando o conteúdo digital não chega.
- Reveja os obstáculos. Ouça participantes e não participantes. Ajuste o acesso, a organização do trabalho ou os materiais conforme a causa encontrada.
- Decida o passo seguinte. Só depois de observar aprendizagem e aplicação escolha o que manter, corrigir ou alargar.
Quando é necessária uma estrutura formal, os Training Programs da GFoundry permitem agrupar conteúdos, definir públicos, regras de inscrição, datas e etapas de avaliação. A funcionalidade depende de estar ativa na organização e das permissões de gestão. A configuração deve traduzir as decisões do programa, em vez de as substituir.
Para configurar públicos, inscrições, calendário e avaliação, consulte o guia de Training Programs no Help Center (em inglês).
A gamificação pode dar visibilidade ao progresso e reconhecer a participação. Deve acompanhar objetivos pertinentes e condições de acesso comparáveis. Recompensar apenas a velocidade de conclusão, por exemplo, pode favorecer quem dispõe de mais tempo e desviar a atenção da prática.
Uma estratégia de reskilling torna-se mais credível quando consegue responder a duas perguntas: quem teve uma oportunidade real de aprender e o que essa pessoa passou a conseguir fazer? O catálogo é um recurso. O resultado depende do percurso completo.