Pede-se às chefias que deem feedback útil, resolvam conflitos, clarifiquem prioridades e acompanhem o desenvolvimento de cada pessoa. Mas quem as ajuda a fazer melhor esse trabalho? Quem observa uma conversa difícil, discute uma decisão mal conseguida ou protege o tempo necessário para aprender?
A pergunta interessa a RH, às equipas de aprendizagem e desenvolvimento e à direção. Quando a resposta se resume a uma formação anual, uma biblioteca de conteúdos ou um pedido para «ser mais líder», fica por resolver uma parte essencial do problema: como transformar o que se aprende em decisões e comportamentos consistentes no trabalho.
O contexto merece atenção. No relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, a percentagem de gestores classificados como envolvidos no trabalho caiu, a nível global, de 27% em 2024 para 22% em 2025. Estes dados não demonstram que a falta de formação causou a descida, nem descrevem especificamente as chefias portuguesas. Sublinham, porém, a importância de olhar para quem tem a responsabilidade de apoiar os outros.
Desenvolver chefias exige uma combinação concreta: aprendizagem relevante, prática acompanhada, oportunidade de aplicação e condições organizacionais para melhorar. Um ciclo de 30, 60 e 90 dias pode ajudar a dar forma a esse compromisso. O plano, as cadências e os critérios apresentados são uma proposta de aplicação, a adaptar ao contexto de cada organização. O prazo organiza a prática e o acompanhamento, sem prometer o domínio da liderança em três meses.
A chefia também precisa de alguém que a desenvolva
Há uma assimetria frequente nos programas de liderança: descrevem com detalhe o que a chefia deve fazer pela equipa, mas deixam pouco claro o que a organização fará pela chefia.
Uma pessoa promovida pelo seu conhecimento técnico pode precisar de aprender a delegar, a discutir expectativas e a intervir num desacordo. Uma chefia experiente pode enfrentar um contexto novo: uma equipa maior, responsabilidades distribuídas ou prioridades que mudam todas as semanas. A antiguidade na função, por si só, não identifica o apoio necessário.
O ponto de partida deve ser uma situação de trabalho. «Desenvolver a comunicação» é demasiado amplo para orientar a prática. «Conseguir discutir um atraso recorrente sem acusar a pessoa e terminar com um acordo verificável» já permite preparar um exercício, observar o comportamento e decidir o que melhorar.
Convém também distinguir uma necessidade de aprendizagem de um problema de organização. Se duas direções exigem entregas incompatíveis, uma formação sobre prioridades terá alcance limitado enquanto ninguém decidir o que prevalece. Se uma chefia acompanha demasiadas pessoas para o tempo disponível, ensinar técnicas de escuta não cria disponibilidade na agenda.
O diagnóstico deve, por isso, fazer duas perguntas em conjunto: que comportamento precisa de evoluir e que condição de trabalho está a impedir essa evolução?
Antes do primeiro dia, acordar foco, apoio e tempo
O ciclo começa com uma conversa entre a chefia participante e o seu superior, apoiada por RH ou L&D. Dessa conversa deve sair um compromisso simples: uma capacidade prioritária, as situações em que será praticada, quem dará apoio e como será reconhecido o progresso.
Escolher uma prioridade implica deixar outras para mais tarde. Uma chefia que adia conversas de feedback não precisa de começar simultaneamente por negociação, pensamento estratégico, gestão da mudança e comunicação pública. Pode trabalhar primeiro a capacidade de preparar, conduzir e acompanhar uma conversa sobre expectativas.
O tempo deve ficar marcado e ter uma consequência na carga de trabalho. Num exemplo de organização do programa, pode reservar-se um bloco semanal de 45 minutos para preparação e reflexão, uma conversa quinzenal de 30 minutos com o superior e um encontro mensal com pares. Em equipas por turnos, será necessário prever cobertura e horários compatíveis.
Proteger tempo significa decidir o que deixa de acontecer nesse período. Uma sessão que é sistematicamente cancelada para responder a urgências transmite uma prioridade diferente daquela que consta do plano de desenvolvimento.
As responsabilidades também precisam de ficar explícitas:
- A chefia participante prepara situações, experimenta e pede feedback específico.
- O seu superior acompanha a aplicação, ajuda a interpretar dificuldades e remove obstáculos ao seu alcance.
- RH ou L&D fornece recursos, apoia a qualidade dos exercícios e revê se o programa está a ser útil.
- A direção assegura condições de participação e intervém quando o problema exige escolhas sobre recursos, objetivos ou autoridade.
Um mentor ou um grupo de pares pode complementar este apoio. A responsabilidade de desenvolver a chefia continua a exigir envolvimento de quem define e acompanha o seu trabalho.
Um ciclo de prática em 30, 60 e 90 dias
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Dias 1 a 30: observar e ensaiar
Partir de uma situação de trabalho, definir comportamentos observáveis e ensaiar com feedback específico.
Evidência: compreende o comportamento esperado, consegue ensaiá-lo com apoio e identifica uma oportunidade para o aplicar.
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Dias 31 a 60: aplicar e refletir
Experimentar em situações adequadas, discutir o que aconteceu e ajustar a tentativa seguinte.
Evidência: exemplos de aplicação no trabalho, reflexão sobre as respostas observadas e identificação dos obstáculos.
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Dias 61 a 90: testar consistência e decidir
Aplicar em condições diferentes, comparar com o ponto de partida e decidir o próximo passo.
Evidência: autonomia e consistência segundo os mesmos critérios, ou registo de que não houve oportunidade de observar.
Dias 1 a 30: tornar a competência observável e ensaiar
No primeiro mês, o objetivo é construir uma base concreta para a prática. Em vez de começar por uma bateria extensa de conteúdos, selecione uma situação recente e peça à chefia que explique o que aconteceu, o que tentou fazer e onde encontrou dificuldade.
Pode tratar-se de uma conversa de feedback adiada, de uma delegação que regressou à chefia ou de uma reunião em que todas as tarefas ficaram classificadas como urgentes. O registo inicial deve conter apenas a informação necessária, sem expor dados pessoais ou detalhes confidenciais de colegas.
A partir daí, defina comportamentos que possam ser observados. Para uma conversa de feedback, por exemplo: apresentar um facto concreto; explicar o impacto; ouvir a perspetiva da outra pessoa; acordar um passo seguinte; marcar acompanhamento. Este guião ajuda a identificar onde está a dificuldade. Saber iniciar a conversa e saber construir um acordo são capacidades relacionadas, mas diferentes.
O conteúdo formativo entra ao serviço desse diagnóstico. Uma explicação curta, um exemplo comentado e uma simulação podem constituir um primeiro conjunto de trabalho. A simulação permite interromper, discutir alternativas e voltar a tentar antes de enfrentar uma situação real.
O feedback sobre o ensaio deve referir-se ao comportamento. «Faltou empatia» deixa a pessoa sem saber o que mudar. «Apresentou a solução antes de perguntar o que tinha dificultado a entrega» identifica uma escolha que pode ser revista. A liderança empática ganha aqui uma expressão prática: ouvir passa a ser uma ação observável na conversa.
Ao dia 30, a revisão deve confirmar três elementos: a chefia compreende o comportamento esperado, consegue ensaiá-lo com apoio e tem identificada uma oportunidade adequada para o aplicar. Um resultado positivo num exercício permite avançar para a experiência real; ainda não demonstra consistência no trabalho.
Dias 31 a 60: aplicar no trabalho e discutir o que aconteceu
O segundo mês centra-se na aplicação. A chefia escolhe situações apropriadas para experimentar o comportamento e prepara-as com o apoio combinado. O desafio deve ser suficientemente real para gerar aprendizagem e suficientemente delimitado para permitir acompanhamento.
Nem todas as situações são adequadas para treino. Suspeitas de assédio, discriminação ou outras ocorrências sensíveis devem seguir os canais e procedimentos da organização, com apoio especializado quando necessário. Um programa de desenvolvimento não deve transformar esses casos em exercícios entre pares.
Depois de uma aplicação, uma reflexão breve pode organizar-se em quatro perguntas:
- O que pretendia conseguir?
- O que fiz concretamente?
- Que resposta observei e que informação me surpreendeu?
- O que vou manter ou alterar na próxima oportunidade?
Estas perguntas ajudam a evitar dois extremos: uma descrição genérica de que «correu bem» e um relatório demasiado pesado para ser mantido. O registo deve permitir conversar sobre uma decisão e ajustar a tentativa seguinte.
O superior tem aqui um papel ativo. Pode ajudar a preparar a conversa, analisar um plano de delegação ou discutir as alternativas depois da aplicação. A presença numa interação real só deve acontecer quando for adequada e conhecida pelas pessoas envolvidas. Gravar conversas ou recolher testemunhos identificáveis não deve ser a opção automática de um programa de formação.
Um encontro com pares pode acrescentar perspetivas: como abordar uma reação defensiva, o que fazer quando não existe acordo ou como explicitar limites de autonomia. Os casos devem ser desidentificados, mantendo o foco no comportamento da chefia e evitando transformar o encontro numa avaliação informal dos membros da equipa.
Ao dia 60, importa procurar evidência de aplicação e perceber os obstáculos. Se a prática ainda não aconteceu, a resposta pode passar por melhorar o exercício, criar uma oportunidade ou rever a carga de trabalho. Acrescentar conteúdos sem compreender o bloqueio raramente esclarece o problema.
Dias 61 a 90: testar consistência e decidir o passo seguinte
No terceiro mês, o objetivo é verificar se o comportamento começa a manter-se em situações diferentes. Uma conversa bem conduzida num contexto simples não permite concluir que a chefia conseguirá fazer o mesmo quando existe resistência, pressão de prazo ou informação incompleta.
A chefia e o superior escolhem uma nova aplicação que acrescente dificuldade de forma proporcional. Quem trabalhou feedback pode praticar o acompanhamento de um acordo que não foi cumprido. Quem trabalhou delegação pode clarificar limites de decisão numa tarefa menos previsível. Quem trabalhou prioridades pode preparar uma conversa em que precisa de propor o adiamento de uma entrega.
A revisão final deve comparar o ponto de partida com exemplos recentes, usando os mesmos critérios. Uma grelha simples pode distinguir quatro situações: ainda não demonstrado; demonstrado com apoio; demonstrado com autonomia numa situação; demonstrado com consistência em situações diferentes.
Acrescente uma opção essencial: «sem oportunidade de observar». A ausência de evidência não deve ser automaticamente interpretada como ausência de capacidade. Quando as oportunidades variam entre participantes, o programa precisa de reconhecer essa diferença.
Ao fim dos 90 dias, a decisão pode ser continuar a praticar a mesma capacidade, reduzir o apoio, escolher uma nova prioridade ou intervir numa barreira organizacional. A revisão deve terminar com uma decisão concreta e uma data de acompanhamento. Concluir o calendário deixa por resolver o essencial se ninguém souber o que acontece a seguir.
Um exemplo: passar de feedback adiado a acompanhamento regular
Considere o seguinte exemplo demonstrativo, sem relação com um cliente real. Uma responsável de equipa tende a corrigir pessoalmente entregas incompletas. Evita discutir o problema porque receia desmotivar as pessoas. O objetivo escolhido é aprender a conversar sobre expectativas e acompanhar os compromissos assumidos.
Nos primeiros 30 dias, analisa uma situação, prepara uma abertura baseada em factos e ensaia a conversa com um par. O feedback mostra que explica bem o impacto, mas propõe imediatamente a solução. Na tentativa seguinte, pratica perguntas que permitam compreender o que dificultou a entrega.
Entre os dias 31 e 60, aplica o guião numa situação adequada. Descobre que parte da dificuldade resulta de instruções contraditórias. O superior ajuda-a a clarificar a prioridade e a chefia combina com a pessoa um passo seguinte e uma data para rever o resultado.
Entre os dias 61 e 90, pratica o acompanhamento: o que foi cumprido, o que continua bloqueado e que ajuste é necessário. Na revisão final, a evidência procurada é concreta: apresentou factos, ouviu antes de concluir, clarificou expectativas e retomou o compromisso na data acordada.
O exemplo mostra também por que motivo o resultado da conversa depende de mais do que a técnica. Uma boa pergunta pode revelar um problema de processo que a chefia, sozinha, não consegue resolver. Desenvolvê-la inclui ajudá-la a reconhecer esse limite e a pedir a decisão necessária.
Medir evolução sem confundir presença com capacidade
O acompanhamento deve separar perguntas que muitas vezes aparecem misturadas no mesmo indicador.
Participação: a chefia teve acesso aos recursos e conseguiu usar o tempo previsto? A conclusão de atividades ajuda a identificar adesão e obstáculos de acesso.
Aprendizagem: compreende os princípios e consegue utilizá-los num exercício? Um teste de conhecimento ou uma simulação pode fornecer evidência desta dimensão.
Aplicação: utilizou o comportamento em trabalho real? A análise de uma decisão, um acordo de acompanhamento ou uma observação adequada pode ajudar a responder.
Consistência: voltou a fazê-lo, com autonomia, em condições diferentes? Esta pergunta exige mais tempo e mais do que um episódio.
Efeitos no trabalho: houve alterações relevantes para a equipa ou para a operação? Podem acompanhar-se, por exemplo, a clareza das prioridades ou a necessidade de refazer trabalho, desde que exista uma definição comum e contexto para interpretar os dados.
Uma melhoria observada durante o programa não prova, por si só, que foi causada por ele. Alterações na equipa, no volume de trabalho ou nos processos também podem explicar o resultado. A função dos indicadores é apoiar decisões honestas sobre o desenvolvimento, evitando promessas de impacto que a evidência disponível não permite sustentar.
Explique ainda aos participantes que informação é recolhida, quem a consulta e para que decisões será utilizada. Um espaço de prática perde utilidade se as pessoas descobrirem mais tarde que cada tentativa foi tratada como uma classificação definitiva sobre a sua capacidade de liderar.
Como apoiar este ciclo com a GFoundry
A tecnologia pode organizar recursos e momentos de avaliação, deixando mais claro o percurso que foi acordado. Na GFoundry, os Training Programs permitem reunir conteúdos, definir destinatários e prazos e configurar etapas como Initial Assessment, Knowledge Test e Validation. A validação pode ocorrer após um intervalo e ser realizada pela própria pessoa ou pelo seu superior direto, de acordo com a configuração.
Num programa para chefias, esta estrutura pode apoiar a distinção entre o ponto de partida, a aprendizagem e uma verificação posterior da aplicação. A qualidade dessa verificação continua a depender dos critérios definidos e da evidência analisada.
O Role Play, integrado em Learn Content, permite praticar conversas com uma persona de IA e receber uma avaliação por critérios. Pode apoiar a preparação de situações como dar feedback ou discutir prioridades. Os cenários devem ser revistos e testados antes de serem disponibilizados; o resultado de uma simulação não substitui a observação da prática profissional.
Para organizações que estão a estruturar a aprendizagem de forma mais ampla, o guia sobre como construir uma academia interna complementa esta abordagem. Aqui, a unidade de mudança é mais próxima do trabalho diário: uma chefia, uma capacidade prioritária e um ciclo de prática com acompanhamento.
Desenvolver quem lidera é uma responsabilidade partilhada
Pedir às chefias que desenvolvam as equipas implica assumir um compromisso equivalente com elas. Esse compromisso torna-se visível quando existe alguém disponível para acompanhar, tempo que pode realmente ser usado e critérios que ajudam a perceber o que está a mudar.
Para começar, escolha uma situação de liderança que merece melhorar. Defina o comportamento esperado, combine apoio e reserve a primeira oportunidade de prática. Ao fim de 30, 60 e 90 dias, reveja evidências e condições de trabalho em conjunto.
A pergunta inicial deve passar a ter uma resposta concreta: quem desenvolve esta chefia, em que momentos e com que responsabilidade?
Fontes
- Gallup — State of the Global Workplace 2026: dados globais sobre o envolvimento dos gestores no trabalho em 2024 e 2025.
- GFoundry Help Center — Training Programs: organização dos programas e etapas de avaliação.
- GFoundry Help Center — Role Play: what it is and why it matters: prática de conversas com uma persona de IA e avaliação por critérios.
- GFoundry Help Center — Designing a Role Play with the AI Designer: desenho, revisão e teste dos cenários.