No dia 20 de outubro de 2026, João Carvalho, da GFoundry, e Cláudia Batista, da Moxie Humans, conduziram o workshop «Da avaliação à decisão». Integrado no Global Talent Day, encontro de profissionais de RH organizado pelo iiRH, decorreu em Lisboa.
A pergunta de partida era esta: o que precisamos realmente de saber antes de decidir sobre uma pessoa?
Foram apresentados Nuno, Carla e Bruno, três colaboradores fictícios. Todos já tinham passado por avaliações, feedback e outros processos de talento. Não faltavam registos. A questão era saber se a informação que chegava à decisão era suficiente. Os nomes e os números eram ilustrativos.
Primeiro, o exercício mostrava a função, a antiguidade, a avaliação e a leitura da chefia. O convite era escolher entre reter, desenvolver ou deixar partir — e indicar a confiança nessa escolha.
Depois, na demonstração com Talent Insights, os registos eram relacionados com o negócio e o trabalho de cada pessoa. Acompanhemos esse percurso: o retrato inicial, o que o cruzamento acrescenta e as perguntas que passam a fazer sentido.
Nuno: «Está a correr muito bem»
Nuno é vendedor especialista e está há 12 anos na organização. Excede as expectativas e cumpriu os objetivos em 102%. A chefia diz: «Está a correr muito bem. Não precisa de nada.»
Se ficássemos por aqui, haveria alguma razão para lhe dedicar mais atenção?
Nuno Antunes
- 1. Antes: a leitura inicial
- 3,62 · «Excede». Objetivos de 2025: 102%.
- «Está a correr muito bem. Não precisa de nada.»
- 2. O que já estava registado
- Após mudar de função, passou dos 25% de avaliações mais baixas para os 10% mais altos.
- Função crítica sem sucessor. Plano sem atualização desde março, com duas ações atrasadas.
- 3. Depois: com o negócio
- Vendas acima do objetivo, mas com mais descontos e reclamações.
- A loja fecha 27% dos projetos à medida nas semanas em que está presente e 22% nas de ausência. A associação não demonstra causalidade.
Nuno: pode ter uma loja muito dependente dele? Que sinais merecem ser esclarecidos?
O cruzamento abre conversas que a nota não resolvia. Uma é sobre a qualidade das vendas: cumprir o objetivo pode coexistir com maior desconto e mais reclamações. Outra é sobre a continuidade da função. A mudança de função ajuda a compreender a evolução da avaliação; a falta de sucessor e o plano por atualizar mostram que um bom desempenho também precisa de acompanhamento.
O contraste entre semanas de presença e ausência torna a dependência da loja uma hipótese a explorar. Não demonstra que Nuno cause sozinho a diferença: podem variar a procura, a equipa e o tipo de projetos. Antes de atribuir o resultado à pessoa, é necessário verificar essas condições.
Passamos, por isso, de «não precisa de nada» a perguntas sobre o apoio de que precisa, a evolução dos resultados e o conhecimento que importa partilhar. Nada disto revela uma intenção de sair. A dependência da organização e a intenção da pessoa exigem conversas diferentes.
Carla: «Ainda não tem perfil para liderar»
Carla é vendedora e entrou na organização em abril de 2025. A avaliação diz «Corresponde». Para a chefia, «Cumpre. Ainda não tem perfil para liderar.»
Que informação nos faltaria antes de aceitar esta leitura sobre o seu futuro?
Carla Mendes
- 1. Antes: a leitura inicial
- 3,12 · «Corresponde». Objetivos de 2025: 101%.
- «Cumpre. Ainda não tem perfil para liderar.»
- 2. O que já estava registado
- Reconhecimento de 20 colegas em 2026, contra dois em 2025. Pares: 4,4/5; chefia: 3,1.
- Menos pontos, mantendo a utilização da plataforma. Quatro formações em 2025; plano de 2026 a meio.
- 3. Depois: com o negócio
- Menos transações por hora do que a equipa. Quase metade das vendas são projetos à medida: o dobro da equipa.
- Os colegas dos seus turnos passaram de 24% para 33% de projetos fechados; os outros mantiveram-se nos 25%.
Carla: pode ter um contributo para a equipa que não aparece e não cabe numa nota individual?
Os registos de reconhecimento e feedback já existiam. Quando são lidos com o tipo de venda e com o trabalho dos colegas, a contagem de transações deixa de bastar para comparar desempenhos. Vendas com complexidades diferentes podem exigir tempos diferentes. Do mesmo modo, os pontos da plataforma descrevem uma atividade específica; não constituem uma medida direta de mérito.
A diferença entre a leitura dos pares e a da chefia merece exemplos, investigação e calibração. Carla ajuda a preparar propostas? Transmite conhecimento? Apoia colegas em vendas complexas? A evolução dos turnos dá uma razão concreta para investigar, mas não isola a sua causa nem prova, por si, potencial de liderança.
Também falta ouvir Carla. Pode querer liderar pessoas, aprofundar uma especialidade ou assumir outro tipo de responsabilidade. Tornar o seu contributo mais visível ajuda a preparar a conversa de desenvolvimento; não escolhe a carreira por ela.
Bruno: «É da casa. Sempre cumpriu»
Bruno está há 18 anos na organização. A classificação mantém-se em «Corresponde» há quatro ciclos. «É da casa. Sempre cumpriu», diz a chefia.
A estabilidade da avaliação basta para saber se a situação continua a mesma?
Bruno Lopes
- 1. Antes: a leitura inicial
- 2,58 · «Corresponde». A mesma avaliação nos últimos quatro ciclos.
- «É da casa. Sempre cumpriu.»
- 2. O que já estava registado
- Cumprimento dos objetivos de 98% para 54%, com a classificação inalterada.
- Planos de formação dados por concluídos, mas a descida continuou. Função crítica sem sucessor.
- 3. Depois: com o negócio
- Loja a 93% dos objetivos; outras lojas, 101%. Nenhum dos três módulos do novo sistema de stock realizado.
- Horas da equipa 12% acima do planeado, contra 5% nas outras lojas, e mais produtos em falta nas prateleiras.
Bruno: uma avaliação estável de alguém que conhecemos há muito pode esconder resultados que se estão a degradar.
Neste caso, o histórico permite distinguir duas coisas que a nota parecia juntar: conhecer alguém há muito tempo e saber como está a trabalhar agora. O cumprimento dos objetivos individuais e os indicadores da loja são medidas distintas. As suas evoluções devem ser confrontadas, sem as fundir num único juízo sobre Bruno.
O estado «concluído» do plano também precisa de verificação. Que formação foi efetivamente feita? Que preparação faltava para utilizar o novo sistema? A diferença entre o registo e os módulos realizados torna a conversa sobre aprendizagem concreta; o aumento das horas da equipa e as falhas nas prateleiras exigem procurar obstáculos e condições operacionais.
A antiguidade não explica o desempenho presente. Os indicadores também não provam negligência individual. Antes de decidir, importa esclarecer expectativas, confirmar o apoio prestado e combinar ações acompanháveis, como formação específica e revisão do plano. A criticidade da função exige preparar continuidade, não justifica uma saída automática.
Da avaliação à decisão com Talent Insights
Nos três casos, os processos de avaliação, feedback e desenvolvimento são anteriores à análise. A informação existia, mas uma parte não chegava à conversa ou era consultada isoladamente. O exercício mostra o que muda quando relacionamos esses registos com o trabalho realizado e os resultados do negócio. Não demonstra que mais informação produza, por si só, melhores decisões.
Os três cenários foram construídos na Vértice, um ambiente fictício de demonstração da GFoundry cuja página inicial se vê abaixo.
A ligação entre avaliação, desenvolvimento e acompanhamento enquadra-se na solução de Avaliação e Carreiras da GFoundry. Na GFoundry Intelligence, People Intelligence apresenta Insights calculados pela plataforma; os agentes de IA são ferramentas diferentes. Os Talent Insights no perfil individual reúnem contexto individual e explicitam limites. Não fazem uma previsão individual de saída.
Na captura, a avaliação anterior de Nuno aparece como leitura inicial; a análise experimental relaciona-a depois com outros registos do cenário. O serviço não é a origem da avaliação, do feedback ou dos planos. A demonstração explora relações e contradições que uma consulta isolada pode deixar de fora.
É sempre o cliente que decide se pretende partilhar dados de negócio ou de outras operações com a GFoundry e quais os dados a disponibilizar. A plataforma pode receber esses dados, armazená-los de forma segura e processá-los, cruzando-os com a informação de talento para produzir insights.
Esta capacidade não significa acesso automático aos sistemas do cliente. A disponibilização dos dados e a respetiva integração são definidas com a organização e dependem da configuração, das permissões e da pertinência de cada fonte. É ainda necessário verificar as fontes e ouvir a pessoa.
Medir atividade não chega para compreender o contributo
Ter dados em sistemas diferentes não garante que estejam atualizados, sejam comparáveis ou cheguem à conversa com significado. Antes de interpretar um sinal, é preciso distinguir o que observamos daquilo que ainda falta compreender.
| O que observamos | O que ainda precisamos de compreender |
|---|---|
| Uma avaliação elevada | Como evoluíram os resultados, o desenvolvimento e a continuidade da função? |
| Mais reconhecimento ou menos pontos | Que comportamentos estão registados e que contributos ficam fora da plataforma? |
| Uma classificação estável | Os critérios, os objetivos e as condições de trabalho continuam a sustentar essa leitura? |
Um indicador fácil de contar pode tornar-se um substituto pouco adequado daquilo que interessa compreender. Pontos, horas, cliques ou formações concluídas descrevem atividades ou registos específicos. A sua interpretação depende da função, do acesso, das oportunidades e do objetivo para que foram criados.
Comparar pessoas ou equipas exige perguntar se estamos a olhar para períodos equivalentes, trabalhos semelhantes e condições comparáveis. Mais precisão num número não corrige uma comparação mal construída. O cruzamento só é útil quando esclarece a decisão que temos pela frente.
Antes da próxima decisão, torne explícito o que ainda falta saber
O exercício pode ser levado para uma reunião real sem começar pela compra de mais ferramentas. Escolha uma decisão concreta e percorra cinco passos:
- Defina a decisão. Preparar uma sucessão, rever um plano de desenvolvimento e compreender uma quebra de resultados exigem informação diferente.
- Separe observações de interpretações. «O plano tem duas ações atrasadas» descreve um registo. «A pessoa perdeu motivação» é uma hipótese que precisa de confirmação.
- Verifique a informação. Identifique a fonte, o período, a atualização, as lacunas e as condições de comparação. Use apenas os dados pertinentes e adequados à finalidade.
- Ouça a pessoa. Apresente os sinais com clareza, peça contexto e discuta expectativas, obstáculos e ambições. A informação que falta pode não estar em nenhum sistema.
- Combine o acompanhamento. Registe a ação, quem a assume, quando será revista e o que permitirá perceber se houve evolução.
A documentação sobre os limites de People Intelligence, em inglês, é explícita: os Insights informam decisões humanas e não determinam promoções, remuneração, avaliações ou saídas. Uma leitura diagnóstica ou experimental não é suficiente, por si só, para decidir sobre alguém.
O cuidado com o contexto inclui saber onde parar. Horários, deslocações ou outras circunstâncias pessoais não devem ser convertidos em indicadores de intenção ou de compromisso. A disponibilidade de um dado não demonstra a necessidade de o utilizar.
A melhor pergunta pode mudar antes de a decisão mudar
O que precisamos realmente de saber antes de decidir sobre uma pessoa? O exercício termina sem uma resposta definitiva sobre Nuno, Carla ou Bruno. O que oferece é uma forma de reconhecer o que a leitura inicial deixava de fora e de preparar perguntas que merecem ser esclarecidas.
Por isso, o guião volta à escolha inicial e à confiança nela. Mais informação pode revelar dúvidas que antes não víamos. Mudar de escolha não prova que a nova decisão seja melhor; reconhecer essas dúvidas deve levar a verificar, conversar e acompanhar.
Se pretende explorar como ligar avaliação, desenvolvimento e contexto na sua organização, pode pedir uma demonstração da GFoundry.