O que é a Resiliência Organizacional?
A resiliência organizacional é a capacidade de uma empresa lidar com a mudança e problemas inesperados, mantendo-se em funcionamento e ajudando-a a crescer.
Mostra o quão preparada está uma empresa para enfrentar tempos difíceis, como dificuldades financeiras, grandes tempestades, alterações de mercado, ameaças digitais ou grandes crises de saúde como o vírus COVID-19.
Como construir Resiliência Organizacional?
Para construir resiliência organizacional, foque-se em promover a adaptabilidade, tomada de decisões ágil, Cultura e Liderança, Redes e Parcerias, Recursos e Ativos e estratégias robustas de gestão de risco.
De acordo com uma investigação da McKinsey & Company, as organizações enfrentam uma nova normalidade de choques empresariais frequentes, exigindo respostas rápidas para o sucesso e a sobrevivência. No entanto, muitas carecem de uma abordagem holística para transformar estruturas, processos e pessoas para avançar após crises. A investigação realça a importância da resiliência organizacional, mas poucas se sentem adequadamente preparadas para futuras disrupções, com apenas uma pequena percentagem a adotar modelos operacionais totalmente ágeis.
As empresas que dão prioridade à adaptabilidade e à resiliência podem transformar choques em oportunidades de crescimento sustentável, superando os pares em períodos de crise e gerando maiores retornos para os acionistas. As vantagens de acertar na resiliência são evidentes tanto em recessões como em períodos de recuperação, tornando crucial adotar uma abordagem abrangente à preparação organizacional no atual panorama empresarial dinâmico e interligado.
Para enfrentar estes desafios e reforçar a resiliência organizacional, a plataforma GFoundry pode desempenhar um papel crucial. Esta plataforma oferece ferramentas e recursos que permitem às empresas dar prioridade à adaptabilidade e à resiliência. Ao usar a GFoundry, as organizações podem criar um modelo operacional mais ágil, permitindo responder rapidamente a circunstâncias em mudança e capitalizar oportunidades de crescimento sustentável.
Como construir uma força de trabalho resiliente?
Construir uma força de trabalho resiliente é crucial para as organizações, especialmente numa era de mudança rápida, incerteza e desafios inesperados. Resiliência significa que os colaboradores são capazes de recuperar de contratempos, adaptar-se à mudança e continuar perante a adversidade. Aqui ficam alguns passos e estratégias para cultivar a resiliência na sua força de trabalho:
- Liderança e Cultura:
- Liderança pelo exemplo: Os líderes devem dar o exemplo, demonstrando resiliência nas suas próprias ações e decisões.
- Comunicação aberta: Promover um ambiente onde os colaboradores possam expressar preocupações, pedir feedback e partilhar desafios.
- Formação e Desenvolvimento:
- Workshops de Resiliência: Podem ensinar mecanismos de coping, técnicas de gestão de stress e capacidades de resolução de problemas.
- Aprendizagem contínua: Oferecer oportunidades para os colaboradores desenvolverem competências, o que reforça a sua confiança e adaptabilidade.
- Sistemas de Apoio:
- Programas de Mentoria: Permitem que colaboradores experientes orientem e apoiem os menos experientes.
- Grupos de Apoio entre Pares: Ajudam os colaboradores a partilhar desafios e soluções.
- Equilíbrio entre Vida Pessoal e Profissional:
- Horários Flexíveis: Permitem que os colaboradores equilibrem obrigações pessoais e profissionais.
- Opções de Trabalho Remoto: Podem reduzir o stress das deslocações e oferecer um ambiente de trabalho mais confortável para alguns.
- Dias de Saúde Mental: Reconhecer a importância da saúde mental e disponibilizar dias de folga especificamente para recuperação mental.
- Programas de Saúde e Bem-Estar:
- Saúde Física: Oferecer programas ou incentivos para exercício físico, dado que a saúde física se correlaciona frequentemente com a resiliência mental.
- Recursos de Saúde Mental: Disponibilizar acesso a aconselhamento ou recursos que apoiem o bem-estar mental.
- Feedback e Reconhecimento:
- Feedback Regular: O feedback construtivo ajuda os colaboradores a perceber onde precisam de melhorar e onde se destacam.
- Reconhecimento: Celebrar os sucessos, grandes ou pequenos, e reconhecer o trabalho dedicado.
- Expectativas Claras:
- Clareza nas Funções: Garantir que os colaboradores sabem o que se espera deles.
- Disponibilizar Recursos: Assegurar que os colaboradores têm as ferramentas, formação e recursos necessários para desempenhar as suas funções.
- Incentivar a Inovação e a Criatividade:
- Promover uma mentalidade de crescimento ajuda os colaboradores a ver os desafios como oportunidades de aprender e crescer, em vez de ameaças.
- Diversidade e Inclusão:
- Uma força de trabalho diversa e inclusiva pode oferecer uma maior variedade de perspetivas e soluções, tornando-a mais adaptável aos desafios.
- Preparação para Emergências:
- Realizar simulações ou sessões de formação regulares para diferentes tipos de crises, para que os colaboradores estejam preparados e saibam como reagir.
- Incentivar Pausas:
- Pausas regulares podem prevenir o burnout e permitem que os colaboradores recuperem energia.
- Ambiente Seguro:
- Garantir que o local de trabalho está livre de bullying, assédio e outros comportamentos negativos. Os colaboradores devem sentir-se seguros para se expressar sem receio de retaliação.
- Proporcionar Oportunidades de Crescimento:
- Oportunidades de progressão na carreira, formação cruzada ou movimentos laterais de função podem manter os colaboradores envolvidos e motivados.
Aumentar a velocidade, reforçar a resiliência
As empresas devem estar sempre preparadas e rápidas na ação. No mundo incerto de hoje, ser resiliente e rápido pode ditar o sucesso. Mas os nossos estudos mostram que nem todas as empresas se preparam bem. Algumas concentram-se apenas num aspeto da preparação, como lidar com um problema específico. Não consideram o quadro completo: atualizar regularmente as suas estruturas, processos e pessoas. Desta forma, não só recuperam de crises, como avançam – aterrando em segurança e seguindo em frente com energia renovada.
As crises são inevitáveis. O mundo empresarial global de hoje é rápido, interligado e complexo.
As pessoas sabem o quão crucial é para as organizações serem resilientes. Mais de 60% das pessoas inquiridas acreditam que isso se tornará ainda mais vital no futuro. No entanto, muitas sentem que as suas organizações não estão suficientemente preparadas para os potenciais choques dos próximos anos.
1. Muitos líderes empresariais afirmam sentir que as suas organizações não estão preparadas para reagir a futuros choques e disrupções.
2. As organizações com comportamentos saudáveis e resilientes conseguiram resistir melhor a grandes disrupções em 2020-21 do que aquelas com fraca saúde organizacional.
3. Os obstáculos ao reforço da resiliência variam desde a falta de recursos a diferenças dramáticas entre níveis hierárquicos e funções.
Como podem as organizações libertar o poder do verdadeiro trabalho híbrido e adaptar-se a dinâmicas de trabalho em evolução para terem sucesso?
Segundo a McKinsey, nos últimos tempos, as organizações têm vivido uma mudança significativa na dinâmica de trabalho. Anteriormente esperava-se que os colaboradores passassem a maior parte do tempo no escritório, agora apenas cerca de 10% o fazem, enquanto 90% adotaram modelos de trabalho híbrido. Os colaboradores valorizam esta flexibilidade e equilíbrio, com mais de quatro em cada cinco a preferir manter o modelo híbrido.
Para terem sucesso neste panorama em evolução, as organizações devem determinar a melhor combinação entre trabalho remoto e presencial que se adapta às necessidades específicas da sua força de trabalho. Adotar a abordagem do “verdadeiro híbrido”, em que políticas e fluxos de trabalho orientam os colaboradores sobre o formato ideal para as atividades, permite às organizações atrair e reter talento de topo e melhorar a produtividade global. Esta jornada dinâmica rumo a modelos de trabalho flexíveis continua a moldar o futuro do trabalho, oferecendo oportunidades sem limites para quem estiver disposto a adaptar-se.
Para ler mais: O Guia Definitivo para a Gestão de Talento em Trabalho Remoto
4. Os inquiridos esperam ver mais, e não menos, trabalho remoto.
5. Os inquiridos referem que os líderes de equipa se sentem desconfortáveis a liderar equipas remotas.
Transformação Impulsionada por IA. Como pode a IA ajudar as organizações?
A IA pode ajudar as organizações ao impulsionar a transformação através de automação, análise de dados, insights preditivos, melhor tomada de decisões e experiências melhoradas para o cliente.
6. Os inquiridos relatam lacunas de capacidade existentes ou iminentes em funções orientadas para a tecnologia.
A adoção da IA está em crescimento, com mais de metade dos inquiridos num McKinsey Global Survey já a usar IA nas suas unidades de negócio, e ainda mais a prever maiores investimentos em IA nos próximos anos. As organizações orientadas por IA estão a revolucionar a gestão de talento, processos e estruturas.
A IA transformou a gestão de talento, facilitando o recrutamento baseado em competências ao alinhar atributos dos candidatos a posições em aberto e reduzindo enviesamentos humanos no processo de seleção. Os sistemas de gestão de aprendizagem baseados em IA e as plataformas de experiência do colaborador potenciam o desenvolvimento e engagement dos colaboradores. As empresas também recorrem à IA para melhorar a colaboração, a comunicação e a dinâmica de equipa.
Como atrair e reter talento de topo num panorama de trabalho transformado?
Para atrair e reter talento de topo num panorama de trabalho transformado, foque-se em oferecer opções de trabalho flexível, em alimentar uma cultura empresarial positiva, em criar iniciativas para responder a necessidades individualizadas, em proporcionar oportunidades de crescimento de carreira e em garantir compensação e benefícios competitivos.
Na sequência da pandemia da COVID-19 e da subsequente “Great Attrition”, líderes seniores em todo o mundo enfrentam escassez de capital humano. As vagas em aberto são difíceis de preencher e a retenção e engagement dos colaboradores tornaram-se preocupações prementes. Apesar das elevadas taxas de saída, muitos empregadores subestimam o número de colaboradores que planeiam sair, incluindo os “quiet quitters” que se vão desligando de várias formas.
Os colaboradores estão a reformular as suas fronteiras entre vida pessoal e profissional, com alguns a transitar para novas funções e outros a sair completamente do mercado de trabalho. Diferentes faixas etárias, fases de vida e experiências profissionais influenciam o que os colaboradores procuram no trabalho, como horários flexíveis, trabalho remoto, tarefas com significado e compensação justa.
Para ler mais: Como Atrair, Reter e Desenvolver Talento de Topo com a Plataforma GFoundry.
7. As empresas podem ganhar vantagem competitiva com um foco duplo em pessoas e desempenho.
8. Os inquiridos afirmam que as suas organizações esperam uma continuação da rotatividade da força de trabalho no primeiro semestre de 2023.
9. Para atrair e reter colaboradores, as empresas podem considerar necessidades individualizadas.
Pode a construção de capacidades institucionais levar a crescimento sustentado e a vantagem competitiva?
Sim, construir capacidades institucionais pode levar a crescimento sustentado e a vantagem competitiva.
O local de trabalho está a viver uma mudança devido à crescente implementação de novas tecnologias como a automação e a IA. À medida que as competências necessárias para o crescimento e a geração de valor mudam, as empresas enfrentam lacunas de capacidades e procuram construir capacidades institucionais para se manterem competitivas. Estas capacidades institucionais englobam um conjunto integrado de pessoas, processos e tecnologia que permite uma superioridade consistente face aos concorrentes.
No entanto, muitas organizações ficam atrás nas atividades-chave por falta de recursos ou de compromisso com o desenvolvimento de capacidades. Num inquérito, 90% dos respondentes reconheceram a urgência de agir no desenvolvimento de capacidades, mas apenas 5% sentiam que as capacidades das suas organizações já estavam estabelecidas. Acertar no desenvolvimento de capacidades é crucial, porque leva a crescimento a longo prazo e ao fecho de lacunas de competências, beneficiando tanto empresas como colaboradores.
Para ler mais: Criar um ecossistema inovador de aprendizagem e desenvolvimento com a GFoundry
10. Os inquiridos acreditam que as suas organizações devem tornar o desenvolvimento de capacidades uma prioridade.
11. As organizações não têm tempo, apoio da liderança nem recursos para construir novas capacidades internamente.
12. As organizações estão a ter dificuldade em contratar colaboradores para construir novas capacidades.
Otimizar a Alocação de Talento: Como podem as organizações alinhar estrategicamente o talento com funções de elevado valor dentro de restrições orçamentais?
As organizações podem gerir o talento dentro de restrições orçamentais ao identificar as funções mais críticas e os seus colaboradores de elevado desempenho, e ao priorizar a alocação de talento com base em necessidades estratégicas e restrições orçamentais.
Os líderes empresariais enfrentam a tarefa complexa de equilibrar orçamentos enquanto retêm talento-chave. À medida que as organizações se esforçam por proteger os seus negócios a curto prazo e prepará-los para o sucesso a longo prazo, um foco crítico está em alinhar o talento de topo com funções de elevado valor. Isto torna-se cada vez mais vital à medida que cresce a importância dos especialistas de tecnologia e das capacidades digitais, com muitas empresas a apontar uma falta de competências-chave em áreas como análise digital e desenvolvimento de software.
A investigação da McKinsey realça o impacto significativo dos colaboradores de elevado desempenho, com apenas 5% dos colaboradores a entregar 95% do valor de uma organização. As empresas que realocam regularmente os melhores performers para funções críticas superam os concorrentes. No entanto, muitas organizações têm dificuldade em identificar as funções mais críticas e os seus melhores performers, com 46% dos inquiridos a indicar falta de clareza sobre este tema. Esta falta de transparência coloca desafios na compreensão de quais as competências que geram valor organizacional e dificulta esforços eficazes de desenvolvimento de talento.
Para ler mais: Avaliação de desempenho e potencial: identifique os seus top performers
13. Os inquiridos não têm clareza sobre quais as funções mais críticas na criação de valor.
14. Os inquiridos apontam vários desafios para identificar o talento e as funções mais críticas nas suas organizações.
A sua Liderança está preparada para o ambiente turbulento de hoje?
No ambiente turbulento de hoje, os líderes enfrentam uma escolha crucial: manter abordagens familiares que podem já não ser eficazes, ou abraçar a mudança e repensar as suas estratégias de liderança. Permanecer na zona de conforto pode levar a afastar stakeholders, incluindo colaboradores que se podem sentir desmotivados e sobrecarregados. Apenas 25% dos inquiridos no State of Organizations Survey acreditam que a sua cultura de liderança inspira os colaboradores a darem o seu máximo.
Uma liderança bem-sucedida no panorama atual exige três camadas de capacidade: liderar-se a si próprio, liderar uma equipa de C-suite e demonstrar as competências e a mentalidade necessárias para liderar à escala, coordenando e inspirando redes de equipas. Esta tarefa exige uma consciência aguda de si próprio e do ambiente operacional. Os benefícios de uma liderança eficaz são substanciais, com lideranças inspiradoras a impulsionar a satisfação de stakeholders e colaboradores. CEOs de elevado desempenho têm o potencial de gerar 5 biliões de dólares em valor excedente, com impacto significativo no desempenho da empresa e na experiência do colaborador. Escalar a liderança por toda a organização é um facilitador crítico para o sucesso.
15. Apenas um quarto dos inquiridos vê os seus líderes como inspiradores e adequados ao propósito.
16. Os inquiridos valorizam aspetos centrados no humano na liderança.
17. Os inquiridos referem que vários desafios podem impedir uma mudança nos estilos de liderança nas organizações.
18. Os inquiridos referem que as suas organizações estão a tomar medidas para melhorar a sua cultura de liderança.
A Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) está a impulsionar o progresso organizacional?
Sim, a Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) pode impulsionar significativamente o progresso organizacional.
Nos últimos anos, as organizações têm dado prioridade crescente a iniciativas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) ao longo dos seus processos de desenvolvimento de produto, contratação e gestão de talento. Apesar dos desafios económicos, muitas organizações mantêm-se empenhadas nestes esforços. No entanto, existe uma desconexão entre as suas intenções e o progresso real. Embora as iniciativas de diversidade tenham mostrado alguns avanços, os esforços de equidade e inclusão continuam atrasados.
A investigação da McKinsey revela que mais de 70% das empresas aspiram a objetivos DEI transformadores, mas apenas 47% têm a infraestrutura necessária para os alcançar. Além disso, mais de 20% dos inquiridos no State of Organizations Survey não conseguem confirmar um sentido de comunidade e inclusão dentro das suas organizações. Esta falta de comunidade é frequentemente sentida por colaboradores de grupos sub-representados, que poderão ser menos propensos a responder a inquéritos.
Quando implementadas de forma abrangente, práticas DEI robustas tornam-se uma vantagem competitiva. As empresas com equipas executivas diversas superam os pares em rentabilidade, com a diversidade étnica a contribuir para um aumento de 36% e a diversidade de género para um aumento de 25%. Adicionalmente, o DEI organizacional pode atrair talento de topo e libertar o potencial pleno de uma força de trabalho diversa, promovendo um ambiente mais inclusivo e bem-sucedido.
Para ler mais: Promova e faça a gestão da diversidade e inclusão na sua empresa
19. Os inquiridos referem que as suas organizações estão a tomar medidas para reforçar a diversidade, equidade e inclusão.
20. Quer com foco interno ou externo, as iniciativas de diversidade, equidade e inclusão podem ser posicionadas num espectro de impacto.
Priorizar a Saúde Mental e o Bem-Estar é a chave para o sucesso empresarial sustentável?
Sim, priorizar a saúde mental e o bem-estar é crucial para o sucesso empresarial sustentável. Ao reconhecer a prevalência de desafios de saúde mental entre os colaboradores e ao oferecer programas estruturados de bem-estar, as organizações podem criar uma cultura de trabalho de apoio e próspera.
Para ler mais: Bem-estar do colaborador – o guia completo
21. O estado de saúde mental e bem-estar dos colaboradores existe num continuum, do enfraquecimento ao florescimento.
A investigação indica que quase 60% das pessoas já passou por desafios de saúde mental em algum momento da vida, independentemente do país, indústria, idade, função ou género. Como resultado, a saúde mental e o bem-estar passaram a ser prioridades de topo para líderes de RH em todo o mundo, com nove em cada dez organizações a oferecer programas estruturados de bem-estar aos colaboradores. No entanto, muitos colaboradores continuam a sentir-se sobrecarregados, o que motiva um apelo a intervenções sistémicas para abordar as causas-raiz da má saúde mental.
Os benefícios de investir na saúde mental e no bem-estar vão além da responsabilidade moral. Abordar estas questões pode conduzir a uma vantagem competitiva sustentável, com potenciais melhorias na retenção, atração e produtividade. Atualmente, perdem-se anualmente, em todo o mundo, milhares de milhões de dias de trabalho devido a depressão e ansiedade, com um custo aproximado de 1 bilião de dólares em produtividade perdida. Além disso, colaboradores com desafios de saúde mental podem ter piores experiências no trabalho e maiores intenções de saída em comparação com os colegas sem esses desafios.
As organizações estão preparadas para abraçar a eficiência num panorama empresarial em mudança?
Embora algumas organizações já tenham dado passos para abraçar a eficiência, muitas estão ainda em processo de adaptação ao panorama empresarial em mudança.
As organizações enfrentam um desfasamento crescente entre os modelos operacionais existentes e as realidades de mercado, o que leva a um foco maior em medidas de eficiência. Mais de um terço dos líderes no State of Organizations Survey considera a eficiência uma prioridade de topo para os próximos anos. Muitas organizações têm despesas SG&A acima de 20% e hierarquias com várias camadas a separar o CEO da primeira linha, gerando ineficiências e interações desnecessárias.
Corrigir os fundamentos de como o trabalho é feito e capacitar os colaboradores com direitos de decisão é vital para melhorar a saúde e a responsabilização organizacional. Melhorar a clareza dos papéis e simplificar complexidades estruturais pode melhorar significativamente a eficiência de uma organização. Além disso, as empresas que realocam ativamente recursos para áreas mais estratégicas, tanto financeiramente como em termos de talento, entregam maiores retornos totais para os acionistas (TSR).
Para ler mais: Desbloquear Eficiência com OKRs: Maximizar o Desempenho Organizacional
22. Os inquiridos apontam sete causas-raiz da ineficiência organizacional.
23. Os inquiridos referem que não têm recursos suficientes para aumentar a eficiência organizacional.
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