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O Imperativo da Mobilidade Interna: Porquê Construir Talento Supera Comprá-lo num Mercado Escasso

admin — Thu, 26 Mar 2026 19:41:37 +0000

A Ilusão do Recrutamento Externo: O Fim do Modelo de ‘Comprar Talento’

Durante décadas, a resposta corporativa padrão para o preenchimento de lacunas de competências foi simples e reativa: ir ao mercado e comprar o talento necessário. Contudo, num cenário macroeconómico marcado pela escassez crónica de profissionais qualificados e por uma inflação salarial sem precedentes, o modelo tradicional de recrutamento externo atingiu o seu limite de viabilidade. A crença de que existe um “candidato perfeito” à espera de ser descoberto transformou-se numa perigosa ilusão que drena recursos, prolonga o tempo de vagas abertas e estagna a agilidade operacional das organizações.

A procura incessante por perfis ideais no mercado externo resulta frequentemente em processos de seleção que se arrastam durante meses. Para atrair estes profissionais, as empresas veem-se forçadas a pagar prémios salariais substanciais, criando uma assimetria interna perigosa. Quando um novo colaborador entra a auferir significativamente mais do que os talentos internos com responsabilidades semelhantes, o resultado imediato é a quebra do sentimento de equidade, gerando insatisfação e, ironicamente, impulsionando a rotatividade daqueles que a empresa mais precisava de reter.

O Risco Oculto do Desalinhamento Cultural

Para além do custo financeiro direto, o recrutamento externo acarreta um risco operacional massivo. A integração de um elemento externo numa cultura organizacional complexa é um processo frágil.

Estudos indicam que uma percentagem alarmante de contratações externas de nível sénior falha nos primeiros 18 meses, não por falta de competências técnicas, mas devido a um profundo desalinhamento cultural e à incapacidade de navegar na política interna da organização.

Como sublinha a Harvard Business Review em diversas análises sobre a eficácia da contratação, o atrito gerado por líderes importados que tentam impor metodologias sem compreender o contexto histórico da empresa resulta frequentemente em rejeição orgânica por parte das equipas.

Face a esta realidade, impõe-se uma mudança de paradigma urgente. Os Diretores de Recursos Humanos (CHROs) e líderes de negócio devem transitar de uma mentalidade de “consumidores de talento” para “criadores de talento”. Esta evolução exige que as empresas deixem de olhar para o mercado externo como a primeira linha de resolução de problemas e passem a encarar a sua própria base de colaboradores como o principal motor de inovação e preenchimento de funções críticas.

A Matemática da Escassez: Custo de Aquisição vs. Custo de Desenvolvimento

A transição para uma estratégia focada na mobilidade interna não é apenas uma questão de cultura organizacional; é, fundamentalmente, um imperativo financeiro. Quando dissecamos a verdadeira anatomia do Custo por Contratação (Cost-per-Hire), torna-se evidente que os modelos tradicionais subestimam drasticamente o impacto financeiro de ir ao mercado. O cálculo real deve ir muito além das faturas das agências de recrutamento ou dos anúncios em plataformas de emprego.

Os custos ocultos do recrutamento externo são vastos e insidiosos. Incluem as dezenas de horas gastas pelas lideranças intermédias e de topo em entrevistas, a perda de produtividade da equipa durante os meses em que a vaga permanece aberta, e o prémio salarial exigido pelo novo talento – que, em mercados competitivos, pode representar um acréscimo de 15% a 20% face à grelha salarial interna.

Comparativo de Eficiência: Recrutamento Externo vs. Mobilidade Interna

Análise do impacto financeiro e operacional na gestão de talento.

Recrutamento Externo

Alto Custo

Prémio salarial + taxas de agência + onboarding longo.

Tempo até à Produtividade (Meses)

Risco de Falha Cultural

Vantagem

ROI

A favor da mobilidade

Mobilidade Interna

Investimento Eficiente

Foco em reskilling e aproveitamento de know-how.

Tempo até à Produtividade (Meses)

Risco de Falha Cultural

Fonte: Análise de tendências de mercado em Talent Acquisition.

O Fosso do Tempo até à Produtividade

Onde a matemática da mobilidade interna se torna verdadeiramente imbatível é na métrica do Time-to-Productivity. Um colaborador interno promovido ou transferido lateralmente já domina a linguagem da empresa, conhece os processos burocráticos, entende a dinâmica de poder e partilha o ADN cultural da organização. Enquanto uma contratação externa pode demorar entre seis a doze meses a atingir o seu pico de rentabilidade, um talento interno frequentemente atinge esse patamar em poucas semanas.

Além disso, o impacto na retenção global não pode ser ignorado. A perceção de falta de progressão na carreira é, consistentemente, o principal motor da rotatividade voluntária. Quando as empresas investem no upskilling e reskilling das suas equipas, não estão apenas a preencher uma vaga; estão a enviar uma mensagem poderosa a toda a organização. O Retorno sobre o Investimento (ROI) de um programa robusto de requalificação supera largamente o prémio salarial exigido por novas contratações, transformando o custo de desenvolvimento num ativo estratégico de longo prazo.

Do Plano de Sucessão Rígido ao Mercado Interno de Talento

A arquitetura tradicional de desenvolvimento de carreiras nas grandes empresas assentava em planos de sucessão rígidos, desenhados à porta fechada e focados quase exclusivamente na liderança de topo. Estes modelos, embora úteis no passado, revelam-se hoje demasiado lentos, opacos e desajustados da velocidade a que os modelos de negócio evoluem. A resposta moderna a esta ineficiência é a transição para um Mercado Interno de Talento (Talent Marketplace).

Um Talent Marketplace é um ecossistema dinâmico e transparente onde as oportunidades não são ditadas apenas pela hierarquia, mas sim pela intersecção entre as necessidades da empresa e as competências e aspirações dos colaboradores. Neste modelo, projetos transversais, vagas a tempo inteiro, oportunidades de mentoria e missões de curto prazo (gigs internos) tornam-se visíveis para toda a organização, quebrando o monopólio da informação que tradicionalmente pertencia apenas aos diretores de departamento.

A Ascensão da Mobilidade Lateral e Baseada em Projetos

A verdadeira inovação do mercado interno reside na valorização da mobilidade lateral. O crescimento profissional deixou de ser sinónimo exclusivo de ascensão vertical. Permitir que um analista financeiro aplique as suas competências analíticas num projeto de marketing de dados durante três meses, sem abandonar a sua função principal, gera um valor imenso. Esta abordagem baseada em projetos fomenta a polivalência, acelera a transferência de conhecimento entre silos e revitaliza o compromisso do colaborador, que encontra novos desafios sem ter de procurar emprego noutra empresa.

Transparência Total: Visibilidade democrática sobre todas as oportunidades de crescimento.
Autonomia do Colaborador: O talento candidata-se com base nos seus interesses, reduzindo a dependência do patrocínio exclusivo da chefia direta.
Agilidade Operacional: Alocação rápida de recursos internos para projetos críticos, sem a burocracia de novas contratações.

Democratizar o talento significa devolver o controlo da carreira ao colaborador. Quando as organizações fornecem as ferramentas para que as pessoas desenhem as suas próprias trajetórias, o resultado é uma força de trabalho mais resiliente, adaptável e profundamente alinhada com os objetivos estratégicos do negócio.

O Impacto da Mobilidade Interna

Resultados de organizações com programas maduros de Talent Marketplace.

Fonte: Gartner

Retenção de Talento

+30%

Aumento na retenção de top performers

Tempo de Preenchimento

-40%

Redução no Time-to-Fill de vagas críticas

Custo de Aquisição

-50%

Poupança face ao recrutamento externo

Engagement Global

2.5x

Maior probabilidade de alto compromisso

Métricas representativas do impacto da transição para modelos baseados em competências e mobilidade ágil.

Destruir os Silos: Como Ultrapassar a Retenção Egoísta de Talento (Talent Hoarding)

Apesar das evidentes vantagens financeiras e operacionais da mobilidade interna, a sua implementação esbarra frequentemente numa barreira cultural formidável: o Talent Hoarding, ou a retenção egoísta de talento por parte das lideranças intermédias. Este fenómeno ocorre quando os gestores, movidos pelo instinto de autopreservação, escondem ou bloqueiam ativamente a progressão dos seus melhores elementos para outras áreas da empresa, temendo a quebra de produtividade a curto prazo nos seus próprios departamentos.

A psicologia por trás do talent hoarding é compreensível, mas profundamente destrutiva para a organização como um todo. Como aponta a McKinsey & Company em estudos sobre agilidade organizacional, quando os gestores são avaliados exclusivamente pelos resultados isolados das suas equipas, não têm qualquer incentivo para partilhar os seus melhores recursos. O resultado é a criação de silos impenetráveis, onde o talento de topo estagna, desmotiva-se e, inevitavelmente, acaba por abandonar a empresa em busca de crescimento externo.

Redefinir os KPIs de Liderança

Para desmantelar esta cultura protecionista, a mudança tem de começar na forma como o desempenho da liderança é medido e recompensado. É imperativo redefinir os KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) dos gestores. Um líder de excelência não deve ser avaliado apenas pela capacidade de reter talento na sua equipa, mas sim pela sua eficácia em desenvolver e “exportar” talento para o resto da organização. Promover um colaborador para outro departamento deve ser celebrado como uma vitória da liderança, e não penalizado como uma perda de recursos.

Contudo, exigir esta mudança de mentalidade sem fornecer uma rede de segurança é irrealista. As organizações precisam de implementar políticas de transição suaves. Isto inclui garantir que o gestor que “perde” um talento tem prioridade no preenchimento da vaga e estabelecer períodos de transição estruturados que assegurem a transferência adequada de conhecimento, mitigando o impacto imediato na operação.

O papel da liderança de topo (C-Level) é crítico neste processo. Cabe à administração exigir e modelar uma cultura de fluidez de talento, deixando claro que a agilidade organizacional e o desenvolvimento global das pessoas se sobrepõem aos interesses departamentais de curto prazo. Só através desta pressão estrutural e redefinição de incentivos é possível transformar os gestores de “acumuladores de talento” em verdadeiros promotores de carreiras.

O Motor Tecnológico: Mapeamento de Competências e Inteligência de Dados

A visão de um mercado interno de talento fluido e democrático é impossível de concretizar em escala sem o suporte de tecnologia avançada de Recursos Humanos. A complexidade de gerir milhares de trajetórias profissionais exige a transição de processos manuais e descritivos de funções estáticos para uma taxonomia de competências dinâmica, suportada por inteligência de dados. É aqui que o conceito de Skills-Based Organization (Organização Baseada em Competências) ganha vida.

O primeiro passo tecnológico é o mapeamento rigoroso das competências existentes. Ao abandonar a rigidez dos cargos tradicionais, a tecnologia permite desconstruir cada função num conjunto de skills. Esta granularidade é o que possibilita a identificação de “competências adjacentes”. Através da análise de dados, torna-se evidente que um profissional de apoio ao cliente, habituado a gerir conflitos e a comunicar de forma empática, possui as competências base ideais para transitar para uma função de Customer Success ou até mesmo de vendas, necessitando apenas de um upskilling direcionado.

Evolução da Gestão de Talento

Comparação entre o modelo tradicional e a abordagem baseada em competências.

Dimensão

Abordagem Tradicional

Abordagem Tecnológica / Skills-Based

Foco de Análise

Descritivos de funções estáticos e títulos de cargos.

Taxonomia dinâmica de competências (Skills).

Gestão de Dados

Folhas de cálculo isoladas e avaliações anuais.

Plataformas integradas com IA e atualizações em tempo real.

Trajetória de Carreira

Progressão vertical, linear e dependente da chefia.

Mobilidade multidirecional, lateral e baseada em projetos.

Alinhamento L&D

Formação genérica e desfasada das necessidades reais.

Percursos de aprendizagem automáticos baseados em gaps de skills.

A tecnologia atua como o facilitador central da democratização do talento.

Gamificação e o Alinhamento com L&D

Para que este motor tecnológico funcione, a adoção por parte dos colaboradores tem de ser contínua. É aqui que o poder da gamificação se revela transformador. Plataformas interativas que utilizam mecânicas de jogo – como missões, pontos e reconhecimento visível – incentivam os profissionais a atualizarem proativamente os seus perfis de competências e a completarem módulos de formação. O envolvimento deixa de ser um evento anual forçado para se tornar um hábito diário.

Finalmente, a tecnologia permite o alinhamento perfeito entre a área de Aprendizagem e Desenvolvimento (L&D) e a Mobilidade Interna. Quando o sistema identifica a lacuna entre a função atual de um colaborador e a função que este ambiciona, pode sugerir automaticamente percursos de aprendizagem personalizados. Esta simbiose garante que o investimento em formação está diretamente ligado à estratégia de preenchimento de talento da empresa, maximizando o ROI e preparando a organização para os desafios do futuro.

O Futuro é Proprietário: Construir a Sua Própria Cadeia de Abastecimento de Talento

Num mercado de trabalho onde a escassez é a nova norma, a mobilidade interna assume-se como a derradeira vantagem competitiva. As empresas que dominam a arte de construir talento, em vez de o comprarem repetidamente, tornam-se intrinsecamente mais resilientes a choques macroeconómicos e à volatilidade do mercado. Criar a sua própria cadeia de abastecimento de talento não é apenas uma tática de mitigação de risco; é uma estratégia de crescimento sustentável.

Esta abordagem tem um impacto profundo e simbiótico na marca empregadora (Employer Branding). A promessa de empregabilidade contínua e de um ecossistema onde as carreiras são ativamente desenvolvidas atrai, paradoxalmente, o melhor talento externo. Os profissionais de topo procuram organizações que invistam no seu futuro, sabendo que não ficarão estagnados na função para a qual foram inicialmente contratados.

Para os líderes de RH, a ação deve ser imediata. O primeiro passo é realizar uma auditoria rápida à fluidez do talento na organização: identificar onde estão os estrangulamentos, avaliar a transparência das oportunidades internas e medir a taxa de retenção dos top performers. A resposta para a falta de talento não está lá fora, mas sim no potencial inexplorado que já se encontra dentro de portas.

A transição para um ecossistema de mobilidade interna exige a infraestrutura tecnológica certa. A GFoundry operacionaliza esta visão ao transformar o desenvolvimento de carreiras numa experiência contínua. Através de módulos como o Mapeamento de Competências e o e-Learning, aliados ao nosso Gamification Engine nativo, as empresas conseguem identificar talentos ocultos e sugerir percursos de requalificação. Para os líderes de RH, isto significa reter conhecimento crítico e reduzir drasticamente os custos de contratação externa. Descubra como potenciar a mobilidade na sua empresa: peça uma demonstração da nossa plataforma.

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Planeamento de Sucessão em PMEs: Como Garantir a Continuidade do Negócio sem Orçamentos de Multinacional

Martin Rocha — Tue, 17 Mar 2026 20:20:27 +0000

A Bomba-Relógio Demográfica: Porque a Sucessão Já Não é um Luxo

O tecido empresarial português enfrenta uma tempestade perfeita que ameaça a sua continuidade operacional a curto e médio prazo. De um lado, assistimos à saída acelerada da geração baby boomer do mercado de trabalho, profissionais que levam consigo décadas de conhecimento tácito, relações comerciais consolidadas e uma compreensão profunda da cultura organizacional. Do outro, deparamo-nos com uma escassez de talento sem precedentes, que torna a substituição de funções críticas no mercado aberto um processo moroso, dispendioso e altamente incerto.

Apesar da gravidade deste cenário, a preparação das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) permanece alarmantemente baixa. O relatório Human Capital Trends 2025 da Deloitte revela um dado que deveria soar como um alarme nas administrações: apenas 14% das empresas de média dimensão possuem um plano de sucessão formalizado. Esta inação decorre, em grande parte, de um estigma histórico que associa o planeamento de sucessão exclusivamente à substituição do C-Level em grandes corporações multinacionais.

O Fim do Estigma Corporativo

Durante décadas, a sucessão foi tratada como um exercício de poder e política de conselho de administração, reservado para a cadeira do CEO. Contudo, na realidade ágil e interdependente das PMEs atuais, o risco não reside apenas na cúpula diretiva. Reside no gestor de operações que conhece as idiossincrasias da cadeia de abastecimento, no técnico especializado que domina um software legado, ou no diretor comercial que detém a confiança dos cinco maiores clientes da empresa.

O planeamento de sucessão nas PMEs deixou de ser um exercício teórico de Recursos Humanos para se assumir como uma estratégia vital de gestão de risco e sobrevivência do negócio.

Ignorar esta realidade demográfica e a atual guerra pelo talento é um erro de cálculo que as PMEs não se podem dar ao luxo de cometer. A transição de um modelo reativo – onde a saída de um colaborador chave gera pânico e contratações precipitadas – para um modelo proativo de mapeamento e desenvolvimento de talento é, hoje, o principal diferenciador entre as organizações que estagnam e as que garantem a sua continuidade geracional.

O Mito da Consultoria de 50 Mil Euros vs. O Custo Real da Inação

A principal barreira que afasta as PMEs da implementação de um plano de sucessão não é a falta de vontade estratégica, mas sim um mito financeiro profundamente enraizado. Existe a perceção generalizada de que mapear talento e preparar sucessores exige a contratação de consultoras externas de renome, num processo moroso que culmina na entrega de dossiês estáticos, com custos que facilmente ascendem às dezenas de milhares de euros. Este modelo tradicional, pesado e inflexível, é incompatível com a agilidade financeira e operacional de uma PME.

O Verdadeiro Custo de Não Fazer Nada

No entanto, o foco no custo de implementação cega frequentemente as administrações para um encargo muito mais gravoso: o custo da inação. Quando uma função crítica fica subitamente vaga sem um sucessor preparado, o impacto financeiro é imediato e multifacetado. A Society for Human Resource Management (SHRM) estima que o custo de substituir um colaborador altamente especializado pode atingir até 200% do seu salário anual, considerando não apenas os custos diretos de recrutamento, mas sobretudo a perda de produtividade, a quebra na faturação e o impacto no moral da restante equipa.

A perda de clientes-chave devido à quebra de relações de confiança, os erros operacionais cometidos por substitutos inexperientes e a inflação salarial exigida por contratações de emergência no mercado aberto superam largamente qualquer investimento numa plataforma tecnológica de gestão de talento.

Modelos de Sucessão: Tradicional vs. Ágil

Comparativo de abordagens para implementação em PMEs

Abordagem Tradicional

Consultoria Externa

Modelo dependente de terceiros e auditorias pontuais.

Custo Inicial (Elevado)

Tempo de Implementação (Meses)

Transição

Digital

Democratização RH

Abordagem Ágil

Tecnologia Integrada

Modelo internalizado, contínuo e suportado por software.

Custo Inicial (Acessível/SaaS)

Atualização de Dados (Tempo Real)

A digitalização permite às PMEs internalizar processos complexos com equipas reduzidas.

A Mudança de Paradigma: Internalização Tecnológica

A solução para este impasse reside na democratização da tecnologia de Recursos Humanos. A digitalização permite que processos outrora complexos e dependentes de consultoria sejam agora geridos internamente, de forma contínua e dinâmica. Ao adotar plataformas integradas, as PMEs transformam o planeamento de sucessão de um projeto estático e pontual num processo vivo, alimentado por dados reais de desempenho e competências, eliminando a dependência externa e reduzindo drasticamente os custos operacionais.

Mapeamento de Funções Críticas: Muito Além da Administração

O primeiro passo para um planeamento de sucessão eficaz numa PME não é olhar para o organograma de cima para baixo, mas sim analisar a cadeia de valor da empresa de forma transversal. Um erro comum é tentar mapear sucessores para todas as posições em simultâneo, o que gera paralisia por análise e esgota os recursos limitados do departamento de Recursos Humanos. A regra de ouro para a agilidade é começar pequeno e focar cirurgicamente onde o risco é maior.

Diferenciar o Importante do Crítico

É fundamental estabelecer uma distinção clara entre “Funções Importantes” e “Funções Críticas”. Todas as funções numa PME são importantes para o bom funcionamento diário, mas uma função crítica é aquela cuja ausência prolongada paralisa operações essenciais, compromete a entrega de valor ao cliente ou bloqueia a estratégia de crescimento do negócio. Muitas vezes, estas posições não ostentam títulos de direção.

Single Points of Failure (SPOFs): Identifique os pontos únicos de falha na sua organização. Pode ser o especialista técnico que é o único a saber calibrar uma máquina industrial específica, o gestor de contas que detém o relacionamento exclusivo com os três maiores clientes, ou o analista financeiro que construiu e gere os modelos de pricing em folhas de cálculo complexas.
Conhecimento Não Documentado: Funções onde o conhecimento é altamente tácito e reside exclusivamente na cabeça do colaborador representam um risco de sucessão imediato.

A Matriz de Vulnerabilidade

Para priorizar o esforço, as PMEs devem aplicar uma Matriz de Vulnerabilidade simples, cruzando dois eixos fundamentais: o Impacto no Negócio (o que acontece se a pessoa sair amanhã?) e a Dificuldade de Substituição (quão difícil e demorado é encontrar este perfil no mercado atual?).

As posições que pontuam alto em ambos os eixos devem ser o foco exclusivo da primeira vaga do plano de sucessão. Ao isolar as 3 a 5 funções mais críticas da empresa, os Diretores de Recursos Humanos conseguem demonstrar vitórias rápidas (quick wins) à administração, validando a metodologia antes de a escalar para o resto da organização. Esta abordagem cirúrgica garante que o esforço de mapeamento de competências e desenvolvimento de talento é direcionado para onde o retorno sobre a mitigação de risco é mais elevado.

O Impacto da Sucessão nas PMEs

Métricas críticas de risco e retenção de talento

Fonte: Gartner

Empresas sem Plano Formal

86%

Risco operacional elevado

Custo de Substituição Externa

Até 200%

Do salário anual da função

Retenção de HiPos (Com Plano)

+ 65%

Aumento na fidelização de talento

Tempo de Transição Interna

– 40%

Redução do tempo de adaptação

Dados refletem médias do setor para empresas de média dimensão face à escassez de talento.

Identificar ‘High-Potentials’ (HiPos) com Dados, Não com Intuição

Um dos armadilhas mais perigosas na gestão de talento das PMEs é o chamado “Efeito Halo” – a tendência para assumir que o melhor técnico ou o vendedor com maior faturação será, inevitavelmente, um excelente líder ou gestor. Confundir alto desempenho na função atual com alto potencial para assumir funções de maior complexidade é a receita garantida para perder um excelente operacional e ganhar um mau gestor.

O Fim do ‘Gut Feeling’ na Liderança

A identificação de sucessores não pode depender da intuição ou do viés do gestor direto. O gut feeling é altamente suscetível a preconceitos de afinidade e falha em avaliar competências comportamentais críticas para o futuro, como a inteligência emocional, a resiliência à mudança e a capacidade de pensamento estratégico. Para mitigar este risco, as PMEs devem ancorar as suas decisões em dados objetivos, utilizando ferramentas como a Avaliação 360º.

Ao recolher feedback não apenas das chefias, mas também de pares, subordinados e até clientes internos, a Avaliação 360º oferece uma visão holística do colaborador. Este processo revela frequentemente talentos ocultos – profissionais que podem não ser os mais vocais, mas que são os pilares de colaboração e resolução de problemas nas suas equipas.

Matriz de Talento Simplificada (Adaptação 9-Box)

Cruzamento de Desempenho Atual vs. Potencial Futuro

Fonte: Melhores Práticas de RH

Alto Desempenho / Alto Potencial

As Estrelas

Ação: Promover e acelerar desenvolvimento. Sucessores imediatos.

Alto Desempenho / Baixo Potencial

Os Especialistas

Ação: Reter e recompensar na função atual. Não forçar liderança.

Baixo Desempenho / Alto Potencial

Os Enigmas

Ação: Mentoria intensiva. Mudar de função ou projeto para testar fit.

Baixo Desempenho / Baixo Potencial

Risco Operacional

Ação: Plano de recuperação (PIP) ou reestruturação da equipa.

A categorização baseada em dados elimina o viés e clarifica o pipeline de sucessão.

Mapeamento de Competências e Análise de Gaps

Uma vez identificados os High-Potentials (HiPos), o passo seguinte é o mapeamento rigoroso de competências. Isto implica criar um perfil de exigência detalhado para a função futura (técnico e comportamental) e cruzá-lo com o perfil atual do sucessor identificado. A diferença entre os dois perfis é o skills gap.

Ao quantificar este gap através de dados, os Recursos Humanos conseguem desenhar planos de desenvolvimento altamente personalizados, focando o investimento em formação exatamente nas áreas onde o sucessor precisa de crescer para estar pronto a assumir a nova posição, garantindo uma transição suave e fundamentada no mérito e na prontidão real.

Construir o Pipeline: ‘Career Paths’ e Desenvolvimento Contínuo

Identificar sucessores é apenas metade da equação; a verdadeira prova de fogo de um plano de sucessão reside na capacidade de os preparar atempadamente. Contudo, este processo exige uma gestão de expectativas exímia. Um dos maiores receios das lideranças nas PMEs é que, ao comunicar a um colaborador que ele é um sucessor, este exija uma promoção imediata ou abandone a empresa se a transição demorar a concretizar-se.

Transparência e Gestão de Expectativas

A chave para mitigar este risco é a comunicação clara: preparar um sucessor não significa assinar um contrato de promoção com data marcada. Significa, sim, investir na sua empregabilidade, no seu crescimento profissional e na sua prontidão. É aqui que entram os Career Paths (Caminhos de Carreira) transparentes. Ao visualizar claramente as competências exatas que precisa de adquirir para atingir o próximo nível, o colaborador foca-se no seu desenvolvimento contínuo em vez de se fixar num título hierárquico.

Job Shadowing: Uma das estratégias de desenvolvimento mais eficazes e de menor custo. Permite que o sucessor acompanhe o atual detentor da função crítica no seu dia a dia, absorvendo o conhecimento tácito, a forma de tomada de decisão e a gestão de crises em tempo real.
Mentoria Interna: Estruturar programas onde os líderes seniores atuam como mentores dos High-Potentials. Isto não só acelera a transferência de conhecimento, como fortalece a cultura organizacional e o sentimento de pertença.
Projetos Transversais (Stretch Assignments): Atribuir aos sucessores a liderança de projetos multidisciplinares que os retirem da sua zona de conforto e testem a sua capacidade de liderança sem autoridade formal.

Micro-learning e Feedback Contínuo

Para fechar as lacunas de competências identificadas na fase de avaliação, as PMEs devem afastar-se dos longos e dispendiosos cursos de formação tradicionais. A aposta deve recair no micro-learning – pílulas de conhecimento focadas e aplicáveis no imediato – aliado a uma cultura de feedback contínuo. Quando o desenvolvimento é integrado no fluxo de trabalho diário, a preparação do sucessor ocorre de forma orgânica, garantindo que, quando a necessidade de transição surgir, o talento interno está verdadeiramente preparado para assumir o leme.

Operacionalizar a Sucessão com a GFoundry: O Ecossistema Integrado

A teoria do planeamento de sucessão é irrepreensível, mas a sua execução falha frequentemente nas PMEs devido à fragmentação das ferramentas. Tentar gerir avaliações de desempenho, mapeamento de competências e planos de desenvolvimento em folhas de cálculo dispersas é um convite ao erro e à desatualização dos dados. A verdadeira agilidade exige um ecossistema tecnológico onde todas as peças do ciclo de talento comuniquem entre si em tempo real.

Sinergia Tecnológica ao Serviço dos RH

É nesta integração que a tecnologia transforma a gestão de talento. Ao centralizar os dados, os Diretores de Recursos Humanos ganham uma visão panorâmica e acionável sobre o risco organizacional. Os resultados de uma Avaliação 360º alimentam automaticamente o Mapeamento de Competências, que, por sua vez, atualiza o Career Path do colaborador e sugere os módulos de e-learning necessários para fechar os gaps identificados. Esta fluidez elimina a carga administrativa pesada e devolve aos profissionais de RH o tempo necessário para atuarem como verdadeiros parceiros estratégicos do negócio.

A autonomia gerada por este ecossistema permite a criação de Planos de Desenvolvimento Individual (IDPs) dinâmicos, diretamente ligados às necessidades futuras da empresa. Garantir a continuidade do negócio já não exige o orçamento de uma multinacional, apenas a tecnologia certa para transformar dados dispersos em decisões estratégicas seguras.

Da Estratégia à Execução

A transição de um modelo reativo para uma estratégia contínua de planeamento de sucessão exige a infraestrutura tecnológica certa, ligando avaliação, aprendizagem e performance. A GFoundry materializa esta visão através dos seus módulos integrados de Avaliação 360º, Mapeamento de Competências e Succession Planning. Organizações como a Leroy Merlin (projeto SOMA) utilizam a GFoundry para centralizar a atração, gestão e retenção de talento com gamificação, enquanto a Cork Supply aposta na plataforma para mapear competências e impulsionar a inovação interna. Para as PMEs, isto significa a capacidade de identificar sucessores e fechar lacunas de competências em tempo real, garantindo a continuidade do negócio sem depender de consultoria externa. Descubra como proteger o futuro da sua operação e peça uma demonstração da GFoundry hoje mesmo.

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Employee Engagement: o que é, porque é importante?

David Martins — Sat, 13 May 2023 10:19:27 +0000

O que é o Employee Engagement?

O engagement dos colaboradores é definido como o seu nível de ligação emocional e psicológica com a empresa. Esta ligação tem impacto na sua relação com as suas funções, com os seus colegas, e com a organização de uma forma geral.

O conceito de Employee Engagement tem sido um tópico bastante debatido entre os profissionais de Recursos Humanos, e é motivo de estudos em várias vertentes, uma vez que está diretamente relacionado com o bem-estar e satisfação dos funcionários de uma empresa, cruciais para o seu melhor desempenho.

Existem diversas razões pelas quais se deve investir em Employee Engagement. Reconhecendo o seu devido valor e a sua importância, a GFoundry reuniu 3 das razões mais relevantes:

1. É um investimento na Produtividade

Um estudo da Gallup demonstrou que o engagement é um fator extremamente importante para a produtividade de um colaborador, e até das próprias equipas. Este estudo demonstrou uma produtividade superior em cerca de 17% nas equipas mais alinhadas e motivadas na organização.

Além disso, outros fatores foram observados em equipas mais alinhadas e motivadas, como maior rentabilidade e satisfação de clientes, e também menor turnover e absentismo. Ao investir em engagement, irá estar a impactar todo o negócio, e a motivação de todos os seus colaboradores.

A produtividade pode (e deve) ser medida através da definição (e controlo) de objetivos. Este processo tem uma importância crucial para a gestão do talento numa organização, estando diretamente relacionado com a Avaliação de Desempenho das equipas e dos seus integrantes. Com a GFoundry, é possível tornar este processo mais interativo, dando a possibilidade aos colaboradores de poderem ter acesso, em tempo real, ao estado de conclusão dos objetivos e, posteriormente, aos resultados da sua Avaliação de Desempenho. Saiba mais sobre como gerir um processo de Avaliação de Desempenho com GFoundry.

2. É um investimento na diminuição do Turnover

O turnover de colaboradores é um fenómeno comum nas empresas, isto porque as pessoas mudam as suas motivações, objetivos e até ambições pessoais. No entanto, um menor engagement para com a organização está diretamente relacionado com um aumento no turnover de colaboradores, causados pela falta de alinhamento com a organização e uma menor motivação.

No processo de saída de um colaborador, a sua vaga terá de ser preenchida. Além dos recursos necessários para o recrutamento de uma nova pessoa, terão de ser alocados recursos para a sua formação, de forma a poder exercer as suas funções.

Com a GFoundry, através dos resultados obtidos com o módulo Termómetro do Engagement, é possível avaliar 9 métricas essenciais para medir a motivação e alinhamento das equipas. Por exemplo, se uma determinada equipa na sua organização apresentar uma pontuação reduzida na métrica de Feedback, poderá ser necessária uma ação para corrigir algum problema existente, e assim impactar positivamente a motivação dos colaboradores, consequentemente diminuindo o turnover.

3. É um investimento no Recrutamento

O Passa-palavra é muito poderoso, especialmente no que diz respeito a empresas que apostam no bem-estar das suas equipas. Por isso, o employee Net Promoter Score* tem vindo a ganhar relevância na gestão do talento nas organizações, havendo esforços para tentar maximizar o número de Promotores na empresa, tendo um papel determinante na atração de talento.

Além disso, os colaboradores que estão alinhados tendem a participar mais ativamente nos processos de recrutamento da organização, recomendando perfis que ache adequados tanto para as funções desejadas como para a empresa como um todo.

Por fim, a experiência de recrutamento também pode ser impactante e gamificada, tendo um impacto positivo direto na imagem da sua organização. Através das Missões, na GFoundry, é possível criar caminhos que os candidatos poderão percorrer, desde conhecer a organização, passando por quizzes para testar os seus conhecimentos, ou mesmo pela submissão de formulários. Com isto, é possível criar Jornadas de Recrutamento que irão diferenciar a sua organização enquanto recrutadora de talento, proporcionando uma experiência inovadora aos seus candidatos.

A GFoundry consegue ajudar-me com o Engagement dos meus colaboradores?

Claro que sim! A GFoundry, enquanto solução para o Employee Engagement, é a ferramenta ideal para trabalhar o engagement dos seus colaboradores. Transformamos todo o ciclo de gestão de talento dos seus colaboradores numa experiência impactante, através do nosso motor de gamificação, melhorando a sua motivação e ligação com a organização.

Desde a atração de novos talentos, passando por processos de Onboarding ricos em conteúdo e experiências, promovendo o reconhecimento e feedback durante todo o seu percurso, a GFoundry cobre todas as fases cruciais na gestão do talento dentro da sua organização. Através dos módulos presentes na plataforma, é possível enriquecer a experiência dos seus colaboradores, tornando-a mais inspiradora, impactante e gamificada!

O que é o eNPS?

O Employee Net Promoter Score (derivado do Net Promoter Score para medir a ligação com clientes) serve para medir o grau de alinhamento e de ligação dos colaboradores com a organização. A ideologia que serve como base é simples: se gosta de trabalhar na empresa, então irá partilhar essa experiência com outras pessoas.

A avaliação é feita através de uma escala de 0 a 10, em que é perguntado ao colaborador se recomendaria a empresa como um bom sítio para trabalhar. Mediante a resposta, os colaboradores são classificados em 3 personas:

Detratores (avaliação entre 0 e 6): Colaboradores que poderão influenciar, de forma negativa, a imagem da organização enquanto potencial empregadora;
Neutros (avaliação entre 7 e 8): Colaboradores que não influenciam a imagem da organização, não tendo uma ligação relevante com a mesma;
Promotores (avaliação entre 9 e 10): Colaboradores que poderão influenciar, de forma positiva, a imagem da organização enquanto potencial empregadora.

O eNPS é então obtido através da diferença entre a percentagem de Promotores e a percentagem de Detratores, podendo variar entre – 100 e + 100.

Aumente o Engagement dos Colaboradores com a GFoundry: Uma Abordagem Holística para Motivação e Crescimento

O envolvimento dos colaboradores é um dos fatores mais cruciais para impulsionar a produtividade, retenção e o sucesso geral do negócio. Na GFoundry, reconhecemos que manter os colaboradores motivados e envolvidos com o seu trabalho vai além dos incentivos tradicionais. A nossa plataforma foi projetada para envolver profundamente a sua força de trabalho, oferecendo uma abordagem dinâmica e holística à gestão de talentos, apoiada por tecnologia avançada como a gamificação, inteligência artificial (IA) e recursos de interação social. Aqui está como a GFoundry pode ajudá-lo a elevar o engagement dos colaboradores a um novo patamar:

1. Gamificação para Motivar e Recompensar

A gamificação está no centro da nossa plataforma, transformando tarefas rotineiras em desafios emocionantes. O motor de gamificação da GFoundry permite configurar marcos, desafios e recompensas que impulsionam o envolvimento. Os colaboradores podem ganhar badges, pontos, moedas virtuais e competir em tabelas de classificação, criando um sentido de realização e competição saudável. Isto não só motiva os colaboradores a manterem-se envolvidos, mas também reforça uma cultura de melhoria contínua.

2. Jornadas de Aprendizagem e Desenvolvimento Personalizadas

A nossa plataforma ajuda a criar percursos de aprendizagem personalizados, fornecendo aos colaboradores as ferramentas de que necessitam para crescer dentro da organização. Os planos de desenvolvimento personalizados da GFoundry permitem que os colaboradores assumam o controlo das suas carreiras, enquanto os módulos de aprendizagem gamificados garantem que a participação se mantenha elevada. Quer seja onboarding ou desenvolvimento de competências, a GFoundry transforma a aprendizagem numa experiência envolvente e divertida, facilitando o acompanhamento do progresso e desenvolvimento.

3. Feedback e Reconhecimento em Tempo Real

O reconhecimento é um componente fundamental do envolvimento dos colaboradores, e a GFoundry torna-o simples e intuitivo. Os colaboradores podem dar e receber feedback e reconhecimento em tempo real, ajudando a criar uma cultura de valorização e apoio mútuo. As nossas ferramentas de reconhecimento permitem que gestores e colegas celebrem conquistas, reforçando comportamentos positivos e aumentando a moral em toda a organização.

4. Termómetro do Engagement – Medir o Bem-Estar

Compreender o sentimento dos colaboradores é crucial para manter o envolvimento. O Termómetro do Engagement da GFoundry é uma ferramenta inovadora que mede a felicidade e o bem-estar na sua organização. Ao recolher feedback contínuo, fornece informações valiosas sobre o estado emocional dos colaboradores, permitindo-lhe tomar medidas proativas para melhorar o engajamento e a satisfação geral.

5. Comunicação Interna Melhorada

Uma comunicação eficaz é essencial para manter os colaboradores informados e envolvidos. As ferramentas de comunicação da GFoundry promovem a colaboração, confiança e cultura organizacional através de grupos de interesse, anúncios e mecanismos de comunicação corporativa. Isto garante que todos permaneçam conectados e alinhados com os objetivos da empresa, promovendo também um sentimento de pertença.

6. Funcionalidades Sociais e Colaborativas

Oferecemos funcionalidades sociais que permitem que os colaboradores se conectem, colaborem e partilhem conhecimento com os seus colegas. Desde módulos de partilha de ideias até desafios interativos, a GFoundry promove um ambiente impulsionado pela comunidade, onde os colaboradores sentem que são ouvidos e envolvidos na construção do futuro da empresa.

7. Acompanhamento de Objetivos e Desempenho

A GFoundry facilita o acompanhamento dos objetivos dos colaboradores. Através do nosso módulo de gestão de desempenho, os colaboradores podem definir, acompanhar e atingir objetivos individuais e de equipa. A integração de OKRs (Objectives and Key Results) alinha as conquistas individuais com os objetivos mais amplos da empresa, garantindo que as contribuições de todos sejam reconhecidas e valorizadas.

8. Insights Baseados em Dados

Com a GFoundry, tem acesso a poderosas análises que o ajudam a compreender o que impulsiona o envolvimento dos colaboradores na sua organização. A nossa plataforma utiliza IA e machine learning para analisar padrões de envolvimento, riscos de turnover e lacunas de competências, permitindo-lhe tomar decisões informadas para melhorar a sua estratégia de engajamento de colaboradores.

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Reconhecimento – Empresas que apostam de forma inteligente têm 5x mais ROI por colaborador

Clara Costa — Fri, 24 Feb 2023 13:33:17 +0000

A necessidade de aprovação e reconhecimento faz parte da natureza humana e está presente nas várias dimensões da vida, com grande relevância na atividade profissional onde estamos hoje, naturalmente, mais expostos.

Se é legítimo esperar que alguém repare, que alguém fale (bem) do assunto, da ação, do projeto ou do resultado, como seres sociais que somos, sentimos e afeta-nos positivamente se formos valorizados pelos feitos realizados, reconhecidos pelos desempenhos e conquistas, e os nossos talentos recomendados.

De acordo com o *aberdeen group, “as melhores empresas na sua categoria estão 22% mais interessadas em considerar programas de reconhecimento como sendo extremamente valiosos para o seu sucesso e é fácil de ver porquê, através do gráfico seguinte com o ROI dos benefícios da adoção de programas de reconhecimento social entre pares:”

Na GFoundry reconhecemos a importância destes programas e oferecemos soluções dinâmicas através do módulo específico com o mesmo nome – Módulo de Reconhecimento – a partir do qual a empresa identifica as pessoas (e as competências) e promove uma cultura de reconhecimento interno (antes que o mercado o faça e os melhores talentos saiam).

Respondemos a questões como:

A quem eu quero reconhecer publicamente?
Quais atitudes e comportamentos devo recomendar?
Que feedback recebo?
Qual é o mapa de competências da minha empresa?

Com este módulo consegue criar um programa de reconhecimento interno em que cada colaborador pode reconhecer e ser reconhecido nos seguintes âmbitos:

Agradecimento e feedback entre pares com estrelas e comentários;
Competências comportamentais (as chamadas soft skills);
Competências técnicas (as chamadas hard skills).

Vantagens de um programa de Reconhecimento

Já imaginou a vantagem em fazer Mapas de competências e em usar Estatísticas avançadas?

Pode fazer toda a gestão do conhecimento do seu capital humano através da analytics, e tomar decisões mais informadas. Pode, além disso, identificar as pessoas certas para missões específicas com os dados disponíveis.

A partilha de know-how facilita o engagement orgânico e promove a colaboração de todos no negócio, sendo este um importante fator diferenciador nas empresas e organizações.

Para garantir o sucesso de um programa de reconhecimento, precisamos apenas de uma cultura facilitadora e com as ferramentas adequadas

E porque a plataforma GFoundry é multi-modular, todos os módulos disponíveis na solução podem-se conectar uns com os outros. A título de exemplo, um programa de reconhecimento poderia facilmente ser associado a um programa de formação em competências emocionais, usando o módulo Formação.

A associação ao módulo Mercado e o poder da Gamification

Associando a um programa de reconhecimento o módulo Mercado pode reforçar a eficácia das ações através da disponibilização de benefícios e alguns privilégios.

Podem ser atribuídas moedas virtuais a cada utilizador perante determinadas ações ou pelo alcance de determinadas metas e objetivos, ficando literalmente nas mãos dos colaboradores trocá-las por itens disponíveis no módulo Mercado, que neste caso significam complementos ou prémios disponibilizados aos colaboradores, tais como, vouchers, dias extra de férias, experiências de lazer, ações de responsabilidade social como doações ou participação em atividades de cariz solidariedade social, entre outras que já façam parte do portfólio da sua organização.

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Carglass | Go Inside – uma solução completa de Gestão do Talento com Gamificação

David Martins — Mon, 18 Oct 2021 15:28:02 +0000

Através das funcionalidades e dos vários módulos disponíveis na GFoundry, a Carglass implementou uma solução completa de gestão de talento a que chamou Go Inside, disseminada neste momento por toda a estrutura interna.

Desafio

Sendo a Carglass uma empresa com uma considerável dispersão geográfica, tendo colaboradores de Norte a Sul do país, a equipa responsável pela gestão de recursos humanos sentiu a necessidade de implementar uma solução que permitisse – numa primeira fase – disseminar conteúdos de formação de forma divertida, ágil e simplificada.

Além disso, era intenção da Carglass implementar uma solução com a capacidade de ir crescendo à medida que surgissem outros desafios.

Solução

Descarregue e leia o artigo acerca da implementação do Onboarding na Carglass!

A solução Go Inside foi desenvolvida, inicialmente, com bastante foco na disseminação de conteúdos de Formação. Através do motor de gamificação da GFoundry, os colaboradores da Carglass podem não só aceder a conteúdos formativos, como também testar os seus conhecimentos através dos quizzes, e até desafiarem-se entre si através das batalhas.

Sendo a GFoundry uma solução multi-plataforma, estando disponível em versão web e app (iOS e Android), os colaboradores acedem ao Go Inside em qualquer lugar, e em qualquer momento!

Ao longo do desenvolvimento do projeto, o âmbito deixou de ser apenas focado na Formação, passando a integrar um conjunto de processos de RH extremamente importantes, utilizando também o Go Inside para a sua Comunicação Interna, não só através das notícias para conteúdo mais extenso, como também através de notificações push com mensagens mais curtas.

Também a Avaliação de Desempenho é desenvolvida na plataforma, contemplando as fases de definição de Objetivos, atribuição de Feedback e definição dos Planos de Desenvolvimento Individuais.

A maior vantagem descrita pela Carglass está relacionada com o facto da plataforma ser bastante intuitiva, não tendo sido necessário chamar todos os colaboradores para uma sala para que se explicasse como é que iria funcionar o processo daí para a frente.

Importância do Go Inside na pandemia

O Go Inside nasceu num período pré-pandemia, mas conquistou uma maior importância no momento em que o teletrabalho se tornou mais regular do que era no passado.

Nesse período, a Carglass conseguiu manter a ligação com os seus colaboradores através da plataforma, uma vez que desenvolveu dinâmicas que permitiram manter o contacto entre todos, garantindo também a disseminação de mensagens importantes no decorrer de processos de RH, alguns deles cruciais para o bom funcionamento da empresa.

Começámos a parceria com a GFoundry ainda pré-pandemia, nunca imaginando que nos seria tão útil numa fase em que temos as pessoas todas a partir de casa e como é que vamos conseguir agora chegar a elas, e mantê-las envolvidas, quando elas acabam por fazer um onboarding todo remotamente!

Mariana Vieira de Sá – Human Resources Director, Carglass Portugal

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O Impacto da Employee Value Proposition na Atração de Talento

David Martins — Tue, 14 Sep 2021 16:18:47 +0000

Proposta de valor para os colaboradores e atração de talentos

No que diz respeito ao desenvolvimento de uma EVP, é comum afirmar-se que não existe uma solução one size fits all. O que poderá resultar numa organização poderá não resultar noutra, facilmente explicado pelo facto de cada organização ser composta por pessoas diferentes, com motivações e objetivos diferentes, e que valorizam benefícios diferentes.

Por isso, a EVP deverá ser adaptada à organização, tendo também flexibilidade para se ajustar às mudanças pelas quais qualquer empresa ultrapassa no seu ciclo de vida.

O processo de definição da EVP é estratégico para a Gestão de Pessoas, sendo muito importante investir tempo não só em ouvir as pessoas, como também alinhar aquilo que é a EVP com os objetivos e a visão da empresa.

As questões que devem ser respondidas quando se define uma EVP são:

Que fatores motivam os meus colaboradores a trabalharem comigo?
Que fatores motivam uma pessoa a candidatar-se à minha empresa?
Que fatores fazem com que os meus colaboradores não queiram sair da minha empresa?

Depois de uma análise cuidada, e após a resposta a estas questões-chave, a empresa poderá implementar os mecanismos necessários para garantir que a EVP é aplicada de forma generalizada.

Este esforço não deverá ocorrer apenas quando o colaborador faz parte da equipa, mas deverá começar desde logo na fase de atração e recrutamento de talento. Para qualquer empresa que queira trabalhar com os melhores talentos, é importante conseguir diferenciar-se e comunicar uma EVP que seja atrativa para o seu target de recrutamento.

Se uma organização conseguir criar, logo à partida, um entusiasmo por parte do candidato, a sua experiência durante o processo de recrutamento (e até na fase posterior) será completamente diferente.

Além disso, quanto mais a empresa conseguir adaptar a sua EVP às ambições e aos objetivos do talento que procura, mais facilmente conseguirá atrair futuros colaboradores de alta performance.

O que é o Employee Value Proposition?

A Employee Value Proposition (EVP) consiste no pacote de benefícios e compensações que são atribuídos aos colaboradores que fazem parte de uma organização. Este pacote poderá ser dividido em 5 áreas distintas:

1. Pacote Salarial

O salário recebido pelo colaborador ao final do mês. Representa a compensação monetária pelo seu trabalho.

2. Benefícios

Os benefícios são compensações atribuídas aos colaboradores em forma não monetária, como dias de férias extra, seguros de saúde, planos de reforma, flexibilidade de horários, entre outros exemplos.

3. Carreira

As oportunidades de carreira e de desenvolvimento dentro da própria organização também fazem parte da EVP, aliado à sua formação profissional, avaliação de desempenho e constante desenvolvimento.

4. Ambiente de Trabalho

O ambiente de trabalho proporcionado aos trabalhadores também faz parte dos argumentos da EVP. O seu nível de autonomia, a sua relação com os pares, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional são alguns exemplos ligados ao ambiente da organização.

5. Cultura Organizacional

Por fim, mas não menos importante, a cultura organizacional também contribui bastante para a EVP. A missão, visão, valores, práticas de liderança, são alguns exemplos de componentes da cultura que impactam a experiência de qualquer colaborador.

Como é que GFoundry consegue ajudar-me a impactar a atração de talento?

A solução GFoundry impacta a experiência dos colaboradores em todas as fases do Ciclo de Gestão de Talento, desde a sua atração e recrutamento, passando pela sua gestão e desenvolvimento, indo até à sua saída efetiva da organização.

Poderá criar, através das dinâmicas disponíveis, Jornadas (ou Missões) de Recrutamento, permitindo que os candidatos entrem no ambiente e na atmosfera da sua empresa de forma mais interativa, dinâmica e digital, proporcionando uma experiência de recrutamento completamente diferenciadora.

Os candidatos, tendo acesso a uma app em que estarão em contacto direto com a sua organização, poderão saber, em tempo real, em que fase do processo de recrutamento é que se encontram, ao mesmo tempo que poderão aceder a outros conteúdos disponibilizados por si. Desta forma, os candidatos irão sentir-se mais integrados na organização, criando uma ligação mais forte logo à partida da sua Jornada.

Através das Missões, poderá criar estas Jornadas de Recrutamento, compostas por diversas fases, em que os candidatos vão sendo selecionados e vão avançando às seguintes etapas da Jornada à medida que vão passando pelo processo de recrutamento.

Alguns exemplos de atividades que podem ser incluídas numa Jornada de Recrutamento:

1. Preenchimento de Formulário / Testes Psicométricos

Os candidatos poderão preencher um formulário com as suas informações, as suas experiências, motivações, a sua formação, e ainda poderá fazer upload do seu CV (seja em PDF, ou em vídeo, através de um link do Youtube).

Também poderão ainda realizar Testes Psicométricos. Os testes psicométricos são ferramentas de avaliação utilizadas para medir, de forma objetiva, algumas características da personalidade dos candidatos, bem como as suas aptidões, inteligência, habilidades e estilo comportamental.

A plataforma GFoundry pode integrar numa missão de recrutamento alguns destes testes certificados por algumas empresas parceiras e usar os seus resultados para auxiliar na tomada de decisões de contratação.

2. Conteúdo [In]Formativo

Enquanto os candidatos aguardam por novas fases de recrutamento (como, por exemplo, uma entrevista mais técnica relacionada com a sua futura função), poderá disponibilizar conteúdo (em PDF, Vídeo, Quizz, ou integrações de outras plataformas externas), onde estes poderão adquirir conhecimentos base para avançar à próxima fase de forma bem sucedida!

Além disso, dar a conhecer conteúdo relevante sobre a empresa pode ser decisivo para aumentar a motivação do candidato, partilhando informação relevante sobre a empresa, sobre as suas funções, e até sobre elementos que fazem parte da EVP, como a Cultura e as oportunidades de carreira.

3. Quizz sobre a empresa

Quer testar o conhecimento dos candidatos acerca da sua organização? Poderá atribuir-lhes um quizz para que possa avaliar conhecimentos-chave que os candidatos deverão ter em relação à empresa e à função a que se candidatam!

Isto permite que os candidatos tenham uma experiência de aprendizagem mais interativa, dando simultaneamente aos recrutadores acesso a informações sobre o grau de conhecimento que os candidatos já possuem sobre a empresa.

4. Criatividade e Inovação

Quer testar a criatividade dos seus candidatos? Atribua-lhes um desafio da sua organização, e dê a possibilidade de poderem dar possíveis soluções. Além disso, os candidatos poderão ainda votar em ideias sugeridas por outras pessoas, e até comentar com sugestões de melhoria! Desta forma, não só irá estimular a geração de novas ideias como também permite que os candidatos interajam entre si.

No final, todas essas interações dos candidatos poderão ser usadas para a sua avaliação final.

As possibilidades são infinitas. Gostava de saber mais sobre como é que a GFoundry poderá impactar a sua EVP logo desde a Atração de Talento?

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